企业的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。①宏观环境分析。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会文化等宏观因素。宏观环境分析的目的在于评价这些因素对组织战略目标和战略制定的影响却是“实实在在”的，所以绝不能有所忽视。常用的宏观环境分析工具是PEST分析模型。在具体考虑这些影响在未来对组织及其竞争者的重要性会发生何种变化？变化程度如何？②产业环境分析。产业环境是企业所面临的直接环境影响因素，因此，产业环境分析是企业战略分析活动中的一项十分重要的内容。迈克尔·波特所提出的五种竞争力量分析模型被广泛应用于产业环境的分析。根据波特的观点，在任何产业里，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量之内，它们共同决定了产业的吸引力和盈利能力。具体而言，这五种竞争力量分别是现有企业间的竞争、潜在的进入者、潜在替代品的开发、供应商的讨价还价的能力、购买者的讨价还价能力，如图5-7所示。
产业内现有企业间的竞争分析主要分析产业内各个企业之间的竞争关系和竞争强度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。通常，在以下情况下，现有企业间的竞争会比较激烈：①产业内的企业数目较多，企业间的地位相差不大，或者说势均力敌；②市场增长缓慢，企业为寻出路，只能集中力量争夺现有市场的份额；③固定成本和库存成本高的产业，企业因急于销售产品往往会不择手段，导致竞争加剧；④产品或服务的差异性低、转换成本小；⑤退出壁垒高，即企业退出某个产业时要克服圈套的障碍或付出较大的代价。
潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业参与竞争的企业。潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并对已有市场份额的格局提出重新分配的要求，从而对产业内的现有企业形成威胁。特别是那些进行多种经营的企业从其他产业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的产业产生强有力的冲击，结果是产业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得产业的获利能力降低。潜在进入者或新加入者是否能够进入某产业，并对该产业造成威胁取决于产业内所存在的进入障碍，如果进入障碍高，外部进入的威胁变小。可以构成产业进入障碍的主要因素有：规模经济，产品差异化，产品差异化，商标专有，资本需求，分销渠道，绝对成本优势，政府政策，产业内企业的预期反击等。
替代品是指那些与本产业的产品具有同样功能的其他产品。在质量相等的情况下，替代品的价格一般比较低，它投入市场后，会使本产业的产品价格只能处在较低水平，这就限制了本产业的收益。替代品的价格越有吸引力，价格限制作用就越大，对本产业构成的威胁就越大。为了抵制替代品对产业的威胁，产业中各企业往往采取集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，改善市场营销等活动。不过替代品一般是新技术的产物，符合社会需求，因此企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑双方产品的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目竞争。
对于产业内的企业而言，购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些方式都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对产业企业的讨价还价能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该产业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。在以下情况下购买集团会有较高的讨价还价能力：该集团购买力集中；从某产业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的比重；从某产业中购买的产品是标准产品；该集团盈利低；供应者的产品对购买者的产品质量没有重大影响。
供应商是企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。供应商的讨价还价能力的因素主要有：供应商所在产业的集中度，交易量的大小、产品差异化程度、前向一体化的可能性等。
上述五种力量共同决定了产业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用。例如，一个企业在某产业中处于极为有利的市场地位时，潜在的进入者一般还会对它构成较大威胁。有时，即使没有替代品和大批的进入者，现有竞争者之间的激烈抗衡也会限制该企业的潜在收益。因此，企业在制定经营战略时，应分析每个竞争力量的来源，确定某个产业中决不定期和影响五种竞争力量的基本因素。
3、竞争对手分析
在前面的产业环境分析中，我们已经提到，需要对产业内现有企业间的竞争间的竞争情况进行分析，但前面主要是对产业总体竞争态势进行分析，其着眼于产业整体，当企业面临着一个或几个强大的竞争对手分析模型，还需要针对具体的竞争对手进行分析。根据波特的竞争对手分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现代战略、自我假设和潜在能力，如图5-8所示。
（1）未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可行性以及对其企业战略行为的敏感性。分析竞争对手的未来目标，主要包括以下内容：竞争对手未来的财务目标是什么？其追求的市场地位目标是什么（领先者、追随者、参与者、后来居上者等）？竞争对手管理层对未来目标的意见是否一致，分歧是否会导致战略上的改变？竞争对手核心领导人对企业未来目标的影响如何？
（2）自我假设。自我假设包括竞争对手企业自身的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，至少应包括以下内容：竞争对手如何评价自己的优势和劣势？这种评价是否准确适度？竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在竞争能力，是否过高或者过低估计了其中的任何一位？
竞争对手如何预测产业的发展趋势？预测对其当前决策有何影响？
（3）现行战略。对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？主要包括以下几方面内容：竞争对手的市场占有率如何？有什么特殊的销售渠道和促销策略？研究开发能力如何？其产品价格如何？采取的竞争战略属于哪一种具体类型？
（4）潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。该分析主要包括以下几方面内容：竞争对手在各个职能领域的潜在能力如何？优势、劣势各是什么？在财务、生产和新产品开发等方面是否存在着对竞争行为迅速作出反应或发动即时进攻的能力？是否有严重的退出障碍？维持一场长期较量的能力如何？
4．战略选择
在分析了企业的外部环境与内部资源和能力后，管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势等。机会是外部环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者的关系等。威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等，这些因素或者影响企业当前竞争地位或者影响企业未来的竞争地位。组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势；劣势则是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业的优势和劣势一般有两项标准：
一是单项的优势和劣势。例如：企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。
上述这种通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法通常称为SWOT分析，SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向，如图5-9所示。
若企业处于第I象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用增长战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场尚未饱和（外在机会），那么它就应该去开拓这一国际市场。
若企业处于第II象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采取先稳定后增长的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该着手培养、招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
若企业处于第III象限，外部有威胁，内部状况又不佳，那么企业应设法避开威胁，消除劣势，此时可采用紧缩战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业可砍掉某些产品或产品线，并努力提高产品质量。
若企业处于是第IV象限，企业虽拥有内部优势，但外部却存在威胁，此时宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他产业的商品（外在威胁），那么就可以走多元化的道路。
SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。
5．战略实施
在企业确立了战略目标，并为此选择和制定了相应的实现战略之后，如何把企业战略贯彻实施，使纸面上或头脑中的东西成为现实，便成为战略管理的一个关键环节。图5-10显示了战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果。
在成功象限里，企业不仅制定了良好的战略，而且能够有效地实施这一战略，在这种情况下，企业的目标便能够顺利地实现。在摇摆象限里，企业没有能有效地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。而另一种局面是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，而忽视战略实施的缘故。一旦问题发生，管理人员常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍照老办法去实行，结果只有失败一条路。在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好地执行，失败的结局在所难免。由此可以看出：战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。此外如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。图5-11中列出了影响战略实施的6项因素。
企业可以围绕这6个方面，分析自身在战略实施方面存在的问题。例如，企业可以向自己提出以下一些问题：企业的组织机构及运行机制是否与战略实施相适应，在企业内各个事业部和各个职能部门之间的资源分配能否使之相互协调并提供对实施战略。
