“三学他们的战略”
那段时间联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。这是真正的经验之谈。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出。
然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔，现在还不是很明显，大家对着也不太注意，等到再过几年，智能手机的出现，彻底颠覆了很多行业，现在大家对互联网还不大注意，不就是交流的工具嘛，似乎现在大家还看不到他的潜力，是啊，现在美国那边正在闹互联网危机，大家对他还是将信将疑的态度。
总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，这个观念也彻底颠覆了李忠刚刚开始创业时候的想法，机遇是最重要的，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。
反观WK，任凭风浪起，我自有章法。WK十年前就上市，资金基本不是问题，有A股B股，但不宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅；今后，他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换，WK近10年来却始终只讲两个字，“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使WK终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
而现在自己所在的公司，这个可以参考，但是这两个企业的处境不同，WK已经是龙头企业，有发言权，而恒安地产现在还处于资本原始积累阶段，没有那么多的选择，简单说就是什么挣钱干什么。做好战略规划显然现在比抓住机遇要强。
“四学他们的管理”
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。WK的治理结构是有优势的。由于是最早一批实行股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，WK的创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位目标，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。这种模式是国内大部分企业想都不敢想的。
理性的创业者和优秀的职业经理团队使WK在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型。也就是说，由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎。
多数创始人迷信自己的“伟大”，耽溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想“法无定法”，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人用百分之八十的时间关注机会和突破，只有不到百分之二十的时间抓管理。
而现在恒安就处于这样的阶段，主要抓机遇和突破，管理方面还是以前的老人马，关键还是老观念，要改变还得一段时间。
WK的进步恰恰表现为，百分之八十是管理性决策，百分之二十是投资性决策。好公司管理多、投资慢，差公司投资快、无管理。今天，李忠走进WK，发现无论投资者关系（透明度、诚信、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对WK的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了可以自动行驶的“WK牌汽车”。管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，WK人做到了，所以WK创造了李忠等人不可复制的成功。
说了这么多WK的好话，一定有人不爱听，甚至发出嘘声，“WK有什么好，它的项目还没我卖得好。”“投诉WK的还少吗？”李忠想到高尔基的一句话来回应，再合适不过，“海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度；奔驰也会亏损，联想也有次品，但无人否认它们是优秀企业”。
同样，WK的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。
