可能每一个管理者对于团队管理这一问题都有自己的独到见解，在中国企业中，巨人的团队管理方式在管理界中堪称一绝。史玉柱是一个性情偏执的独裁者，但是在几经坎坷与浮沉之后，他的身边却一直拥有着一支凝聚力极强、异常稳定的核心队伍。是什么样的力量将这些人才聚集在史玉柱的身边，让他们与巨人集团荣辱与共？他为什么能够做到这样的团结？
管理本身就是一个无情的过程
每一个成功的企业团队里，都有一个无情的管理模式，只有这样才能够让所有团队中的成员都处于企业管理之下。然而人是有情的。对于无情的管理本身，管理者要把握好管理的尺度。面对团队的管理，“有情”是要不得的，但是对于一个合格的管理者来说，在管理员工的制度上必须做到“无情”，而在做到“无情”的同时还必须保持“无情”与“有情”之间的转变，要做到“管理无情，人有情”。每一个管理者都要懂得在工作之外心怀大爱，要善于放下自己的“铁”面孔，做一个有情有义的人。这样才能够让自己以轻松亲和的状态融入团队，关心帮助团队成员成长，营造“和谐有情”的团队氛围，从而创造“团结有力”的工作局面。
管理虽是无情的，但人是有情的。或许面对制度管理，管理者会显得眼里容不得沙子、死守规则、认死理。但是，在真正的实施过程中，管理者经常会夹带一些个人感情，甚至会随心所欲，事事“留情”。然而这些并不代表任何人都能够凌驾于管理之上，管理者只是从侧面来寻求捷径，善于变通。所谓“人治大于法治，情治大于法治”，从另一方面说，管理者的手下留情主要是推诿扯皮、保全个人及小团体的利益。
通常管理制度常常体现出无情的一面，而管理者也需要体现有情的一面。管理者要善于“无情制度，有情管理”。只有这样才能推动企业团队各项工作的顺利进行，从而达到双赢的局面。
然而，史玉柱在珠海巨人时代，对干部的管理制度非常死板。当时有这样一个管理制度，各地分公司如果请客户吃饭，只要超过500元就要上报总公司审核批准以后才能执行。而这一管理模式无疑打消了员工的积极性，虽然是保证了管理者和总公司的权威，但是，员工们做事却没有了动力，而且，这一条例执行起来也非常麻烦。直至史玉柱意识到这一方式的弊端，才开始进行改变，他将分公司的业绩与招待费用挂钩，且分公司不用将事情细节全部汇报给总公司。结果证明，在员工获得充分尊重之后，公司的招待费用反而比以前下降了，管理的效率也更高了。而且这种方式也极大地激发了分公司员工工作的积极性，当巨人做到十几个亿时，总部只有十几个人，主要的业绩是分公司员工做出来的。这也充分体现了史玉柱充满“人情味”的一面。
还有一次，史玉柱为了让员工的各种潜能得到全面开发，就在管理上做出了调整。当时正值脑黄金在全国市场上推广，史玉柱为了将其在全国进行全面推广制定了比较苛刻的条件，他要求员工三个月内在华东地区顺利完成脑黄金的推销，业绩突出的提拔，业绩不好的直接解雇。然而，谁都知道史玉柱是不会一棍子打死人的，他为其他人留了一条后路，那就是在一年以后再观后效，如果业绩不好的员工还有起色，就会让其仍然留在公司。面对史玉柱如此的死命令，员工们只能背水一战。事实证明，史玉柱“高压锅”理论的管理模式还是可行的。因为仅在短短的三个月里，企业里有三分之二的员工完成了工作，同时在无情的管理下，华东地区脑黄金的推销做得非常成功。或许很多人对于这种高压模式会觉得史玉柱是为难人，只有挺过来的人才会获得重用，但是，这一无情的管理，无疑让许多员工得到了锻炼，重新认识到了自己的潜能。当时巨人集团杭州分公司的经理是脑黄金第一阶段的销售状元，他对于史玉柱如此无情的管理过程点头说道：“尽管巨人的环境常常让我紧张得喘不过气来，但我还是从心里感谢巨人。”
史玉柱为什么要如此无情地管理员工呢？史玉柱这样解释：“巨人集团应该模拟战争的高压状态，这种氛围对挖掘员工的潜力是非常有用的，而且公司里年轻人居多，他们更能够在超常规的压力状态下发挥优秀的水平。管理或许会让他们觉得我是非常无情的人，但是管理本身就是一个无情的过程，只有经历了这个无情的过程，人才会获得重生，才会拥有无穷的力量。”
企业的管理离不开制度，而制度是执行领导者意图的最有效的工具。而这些制度本身是没有好坏、对错之分的，所以管理者就要把握这个制度的“度”，而所谓的“度”就是是否把制度建立在了具体的个人身上，如果是，就需要领导者以人性化管理的方式去管理企业，但是因为制度是建立在无情的基础上的，它是将员工们当作无生命的工具，如此的设计也正是为了让制度存在得有价值，体现其无情的一面。所以，制度是不信任员工的集中体现，是非人性化的集中体现，因此管理者主要的任务就是弥补制度上的不足，让无情的管理留下一点有情的味道。正如智者所说：每个企业管理都是一个无情的过程。管理无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才会让整个企业团队团结一致，忠心为企业。
接纳各种不同的声音
每一个企业团队的领导者，都应该善于接纳不同的声音。尤其是那些反对和批评的声音，只有时常听到这些声音，并且欣然接受，才能够对工作或是思想有帮助。俗话说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”倘若一个团队的领导只懂得听好听的，从来不接纳别人的批评和反对，那么他所领导的员工将很难心服口服地跟随他，甚至会有一些心怀不轨的员工靠一直拍马屁来博得赏识，而这样的领导最后的结果无疑是悲惨的，不仅会被拍自己马屁的人陷害，而且也得罪了一向好心劝诫自己的员工。所以，身为一个团队的领导，首先要能够听得“逆耳”的话，同时也要时刻把“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”当作自己人生的至理名言，作为自己的工作准则，接纳各种不同的声音。史玉柱在一次点评上也对此表示：“一个人应该把自己的心胸打开，好听的声音要接受，不好听的也应该当作良药，什么声音都要能够接纳。”
史玉柱这样说过：“在创业的时候，耳边总会出现很多声音，有的是表示赞同的，有的却是反对，时间久了，创业者心里也会出现一些混乱的状态，不知道自己的心究竟应该偏向哪一边。其实，这时只需要加以分析，将两种声音放在一起，经过仔细揣摩后，就会得出自己的结论。”记得在开始运作脑白金的时候，史玉柱参加过所有的项目研发，他也骂过所有的策划人员，有些甚至只是因为一些极小的事情。那时，巨人的决策机构也曾多次对史玉柱不完善的想法叫板。而事实证明，接纳不同的声音是正确的，集体决策的力量往往是一个人不能敌的。
在一次《赢在中国》的栏目里，选手贺欣浩对自己的项目作了简单的介绍，他当时说自己的项目是为广告公司服务的。虽然现在有很多广告公司，但是这些公司在51job和智联招聘上是找不到的，但是贺欣浩的网站可以。并且他把他的这个网站未来的盈利模式分为两块。第一就是这个网站主要是做账号，就好比一个企业要招聘人，企业就应该一个月给这个网站多少钱，然后企业在这个网站上把自己所要招聘的职位信息放上去，或者是让网站帮忙弄个招聘广告上去。同时他的网站还为客户提供市场营销、杂志上的分类广告和网站之间互相合作等方面内容。听过选手贺欣浩的讲述之后，史玉柱向他评述：“我认为你有一个缺点，或许你对于批评的声音，你的内心是抗拒的。而这对于你完善自己是非常有利的，我觉得一个人应该把自己的心扉彻底打开，什么声音都能接纳。第二个建议，就是你现在给我感觉实际上不太像一个公司，更像个工作室。其实你很聪明，也很能干。但是我觉得因为公司对你的依赖度过高，一点现代企业制度都没有，而建立这样一个企业，很有可能制约了你未来的发展道路。你应该对你的业务模式做得越简单越好。”其实史玉柱说别人应该接纳各种不同的声音，都是因为自己也曾独断过，而自己的独断往往给企业带来灾难，史玉柱的经验告诉他，接纳各种不同的声音是一个企业团队必须做到的。
记得巨人合并了四通，当时被合并后的新四通，一共有6位执行董事，而史玉柱和刘伟是新任执行董事。相对于4位四通老臣，史玉柱还是希望有一天能够达到3对3的制衡。只有这样，彼此之间才会显得是合作关系，而非上下级关系。而对于新四通的决策机制，就是关起门来你可以拍桌子，可以争执，可以有不同的声音，但是对外界就只能有一个声音。
虽说老板所说的话应该是具有绝对的权威的，但是对于公司决策，史玉柱还是希望每个人都能够提出可行的观点。在遇到意见不同的时候，史玉柱就会组织团队开会讨论，从而达到完善解决问题的目的，但是如果都没有主意，史玉柱也不会独断独行，他就会先散会，让大家都回去再想。记得在与四通合作后，一般在决策上比较独断独行的史玉柱也变得不独断了，他自己也不希望别人独断，更希望听到各种不同的声音，然后集体决议。
其实，一个优秀的领导者经常会很耐心地听完每个员工所提出的建议。不管是好的还是坏的。因为他知道，只有从员工的身上才能够获得有利的信息，且这些信息都是企业最为基本的需求。或许并不是每个员工的建议都是实际可行的，但是如果将这些建议总结到一起，思维就会开阔许多。
可以说每个企业团队都希望能够获得成功，但是成功之路并不是那么好走，因为各自的想法不同，很难避免个人主义破坏原本的计划，所以，每个企业都需要一个能够接纳各种不同声音的“军师”。有了军师的辅佐，企业才会多一份保障，才不会因个人主义而使团队乱了手脚。但是这些也不能排除“军师”的意见不统一的时候，因此，在接纳不同声音的同时，也要发出不同声音，这样才能更好地铲除前进道路上的障碍物。
一个企业团队的领导者，应该拥有海纳百川的胸怀，应该怀着“宰相肚里能撑船”的度量，这样才能够虚心接受员工提出的有助于企业发展的建议，同时，身为企业团队的领导者是不可以小看身边的每一个人的，因为每个成功者的背后都有无数默默打拼的员工，没有他们的辛勤劳作，就没有企业的发展。史玉柱就是一位一直都很注重企业员工提出建议的人，因为他明白，员工才是最了解企业的人，他们所反映的问题一定是最现实且最具代表性的。
精神领袖：缔造企业文化的关键
对于一个企业来说，所谓的“精神领袖”就好比带动所有员工的“领头羊”，不仅起到了鼓动大家劲往一处使的作用，同时也为企业员工树立了比较正派的形象，这样不仅让整个团队变得和谐，同时也增加了团队成员之间的默契感。
在巨人集团董事长史玉柱创建巨人的时候，就是因为忽视了团队利益分享机制的有效构建，在成立集团之初没有形成自身的企业文化，使得团队成员的凝聚力没有得到有效的提高，这使得巨人集团在初期遭受了巨大的打击。俗话说：“当局者迷，旁观者清。”虽然史玉柱意识到了这一点，但是因为囿于初次创业时没有什么经验，尤其是管理经验的匮乏，使得巨人集团遭遇两次集体出走事件。而这其中最主要的原因就是无法以有效的机制对整个事态进行控制。为此，史玉柱从这两次事件中深刻地认识到了问题存在的严重性，这也让他在风浪面前看清了众多企业管理的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。
为了让企业稳固发展，史玉柱着手他的“精神领袖”计划。因为企业员工的凝聚力在一时间还无法用尚未成型的企业文化来实现，所以“精神领袖”的作用可以说是不可低估的。俗话说“擒贼先擒王”，创造“精神领袖”才是缔造企业文化的关键。
而所谓的“精神领袖”是什么呢？一般来说，“精神领袖”具备两个显著特征。其中一个特征是有不可抗拒的人格魅力；另一个特征就是有常人所不能及的执行力。“精神领袖”主要通过人格魅力迅速地集结人力，成立无坚不摧的创业团队。比如海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，他们都是极具凝聚力的活动组织者。
有句古语说得好：“得人心者得天下。”虽然史玉柱不是管理科班出身，但他绝对是一个聪明人，并不是人们想象中的那种木讷书生。因此，企业要树立“精神领袖”计划，首先最关键的一步就是要让自己成为合格的管理者。要让个人魅力集结广泛，具有很强的凝聚力，而且还要有切实的执行力。同时，“精神领袖”还必须具备超凡的意志力，纵使遇到多么困难的问题也不会有丝毫动摇。作为“精神领袖”要懂得穷尽方法去化解周围的困难。当然，执行力绝不仅仅只是口号，而对于有些“精神领袖”来说，执行力只是带有神话色彩且从容驾驭形势的能力，殊不知其中包含着无穷的睿智和经验总结。那些已经获得成功，如今备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们，对他们来说，获得成功最主要的原因就是他们自身有着更胜一筹的执行力，因为他们懂得，如何用最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光环来升华自己。
对于这些成功的企业家来说，执行力并不是你制订一个方案就可以了，它是需要集结资源后，通过人力优先原则来快速达成商业目的；是需要通过自身对企业的了解和对行业的洞察以及对资本张力的认知，从而简化行为和提高效率。
依靠自己这样的思路，史玉柱开始尝试改变自己，变成员工的“主心骨”，为此他也采取了一系列的措施。现在，史玉柱就是员工心目中名副其实的“精神领袖”，很多时候他是员工以身作则的榜样。也正是因为史玉柱这一“领袖精神”，才让他的员工永远都不会做让领导和企业失望的事情。
有规矩，才能成方圆
古人有云：“无规矩不成方圆。”世间万事万物都是有各自的规矩的，规矩可以说是人类生活的前提和基础。小到日常生活，大到国家大事，这些无一不体现着规矩的存在。只有遵纪守法，规范操作，这样才能让个人或者社会获得更好的发展和进步。而这个道理对于任何一个人，任何一个企业团队或是组织来说都是非常必要的。史玉柱也这样认为：“没有一个铁的纪律，就不能全国一盘棋。”
