你在提出严厉批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。如果你在他心如死灰的时候去批评，可能有极端的结果出现。如果他主动找你，想从你这里得到证实，证实他不是被当做不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲，不要让他有逆反心理。
3.员工以前是不是经常听到类似的批评？
如果你感到你只是在不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。体现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。那么你同时还要思考一下，自己批评方式是不是太死板了，是不是需要灵活多变，找到根源问题呢？是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
4.批评之后，结果如何呢？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么，而不是采取破罐子破摔的处事方法。
5.提出批评的动机是什么？
领导有时候可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。于是就找员工进行批评发泄，其实，作为一名管理者是不应该根据自己的情绪来随意批评员工的，而要根据实实在在的原因作出适当的反应。
6.批评之前先换位思考了吗？
如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，想人所想，理解至上，你就会有了答案。
你作为上司，理所当然有权开除任何人，也正因为你是上司，你又无权随意开除人。对那些平时不是很听话的人，你也许会对他们不满意，但是如果他们有才干，你必须加以容忍，客气相待，通过你个人的努力，他们会为你的才干和容忍所征服，从而为你卖力。那种在危难时刻任意开除自己不喜欢的人的上司不是在除旧布新，而是在往伤口上撒盐面，以后也不会有好员工找上门来。
那么，作为上司应如何管理下属呢？批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，下属犯了错，上司应做到尽量避免少批评，能不批评别人的时候就不批评。批评所引起的愤恨，常常会降低员工、同事的士气和情感，而所指责的状态仍然没有获得改善。上司批评最好也要讲究方法，如果批评后下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
美国俄克拉荷马州有个人叫做江士顿，是一家工程公司的安全协调员。他的责任之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔十足地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子不高兴，而常常在他离开以后，又把安全帽拿了下来。
他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不合适的地方。然后他以愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是在保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多。
他没有硬生生地为执行纪律而强制他们去戴上安全帽，而是打动他们的心灵，然后形成一种遵守纪律的良性循环，最后取得良好的管理效果。
平心静气，批评有度
管理者要明白，批评就像镜子，喜欢批评别人的人，也容易受到别人批评，所以管理者应做到平心静气，批评有度。当然，这绝不是说上司不能开除人。如果有些员工确实做得很过分，让公司蒙受损失，确实需要开除人，那么，管理者一定要掌握好具体情况，注意如下几点：
1.决定开除就要立即执行。不要有过多的犹豫，不要优柔寡断，更别要有什么“下不为例”、“再给你一次机会”的想法。
2.改组换班必须由上司本人亲身而为，做到心中有数，不要叫别人代为执行。
3.开除任何人之前，应该事先将其叫到办公室，把具体的情况和原因讲清楚，让其做到心服口服，有什么问题当场就解决。不要在没有任何暗示的情况下，突然开除任何人，这样会引起其他人的恐慌。
4.讲述免去其职务的理由时，不能摆官架子，一定要坦诚，争取对方的谅解，并表明自己的态度。
5.要照顾被开除人的自尊心。不要对他说你的能力太差或不适合什么样的职务。你要告诉他，之所以被开除，主要是他的工作能力和方式不符合自己的要求，相信他可以找到适合自己的工作。
6.必要时，管理者还应该针对被开除人的性格或职务寻求一些额外的帮助，走标准化流程。例如法律顾问、人事部门等。
下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应，使下级不会有特别不适应的感觉。
不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求管理者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式，针对性地进行批评。
所谓个性心理特征，就是个体在其心理活动中经常地、稳定地表现出来的特征，个性心理特征分三个方面内容：一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力。二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合。三是性格，即人们的态度和行为等比较稳定的心理特征。通过了解下属不同的个性心理特征，管理者才能更好地进行批评。
个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。管理者的批评方式要适合于对象特点，根据不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果管理者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇；如果不是这样，就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩，留下心理阴影。
对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，管理者由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者从思想上逐步适应。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。
管理者也可以渐渐地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，如果下属感觉自己的自尊心受到了打击，很难想象他能再全心全意地为公司工作，最后也达不到预期的目的。
对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的员工，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，管理者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使被批评者在参照对比之下产生新的领悟。认识到自己的缺点和错误，做诚恳的自我批评。
对于脾气暴躁，否定性心理表现明显的员工，应采取商讨式批评。这种批评方式的特点是：管理者以商量讨论问题的形式，平心静气地将批评的信息传递给被批评者。使被批评者感觉到是一种平等的、商讨问题的气氛，在这种气氛下，自然而然就变得容易接受批评了。
这样也能够达到批评的目的。
而对于性格内向，善于思考，各方面比较成熟的人，应采取发问式批评。这种批评方式的特点是，管理者将批评的内容通过提问的方式，传递给被批评者。被批评者通过回答的形式来思索、认识自身的缺点错误，并进行及时改正。
当然，对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。管理者此时也可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率，真心帮助他进步，因而乐意接受批评，自己也会很快改正。
温馨的话语鼓舞人心
批评下属注意方法，批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行具体的选择：
管理者一有机会和对方单独相处，可以畅所欲言，就要尽快提出对下属的批评。倾吐抑郁跟做别的事一样，拖得越久，越难启齿。等得越久，怒火越旺，更容易无的放矢。如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解。
避免讥讽，组织语言，注意用词。如果管理者批评时出现鄙视、瞧不起的神态。那么只会引起对方心里的厌恶，心里反而更不舒服。无论措辞如何巧妙，冷嘲热讽总不是好风度。一旦表明观点并经对方仔细考虑，千万别再重提。不要有意无意老是在下属面前进行强调，对方既然有耐心，听你指出他的错误，你说完了就不应再提这件事。批评之前先组织一下语言。如果你的开场白表述不当，造成不好的影响，还不如不说。“你在忙吗？我跟你说个事吧！好久就想告诉你了，说出来可能得罪你，请你别见怪，可是……”还有比这种话更糟的吗？你的本意或许是怕对方痛苦，先给他打预防针，结果却使他急得如坐针毡。管理者虽出于善意，但下属也许没有同样不存芥蒂的胸襟，难以从心理上接纳。不要用“老是”、“从来没有”这些字眼。要客观公正地去批评，注意用词，特别是在批评的时候，不要耸听而言过其实，这样的话往往会使你的话失去正确性。
尽量一次只提一件事，而且是目前最重要的事情，说的过程中不要把陈年往事翻出来说，如果管理者批评太多，会打击对方的情绪，重要的话反而没听进去。
有错误当面指出。对下属的错误一定要当面批评，不要背后批评人，这样才有利于对方认清错误，如果作为管理者随意在背后批评人，那么不但不利于下属真正认清错误，还会使下属误会，从而产生对立情绪。这对工作、对本人改正错误是极为不利的。直接向犯了错误的那个下属提出异议，绝不对其他任何人发牢骚。不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较，要针对对方个人来进行就事论事，不要牵出其他，谁都不愿被人说自己不如别人，即使说的话合情合理，对方也不高兴再听下去。再说，这种比较多半也不得要领。
批评之前先看对方的实际情况，如果对方有能力去改正就说，没有能力或者很难改正就要选择放弃。你可以要求一个人别嚷；如果要求他别生你的气，大概就寄望过奢侈了。管理者一旦恳切提出批评之后，就不要太过顾及，更不要事后再为这件事道歉。因为道歉会削弱你批评的价值。道歉等于说，你批评了对方，反而要对方安慰你，对方也等于再一次承认自己的错误。这样一来更增加了对方无谓的心理负担。
别指望每一次批评都会有好效果。如果下属耐心听管理者的批评，不论接受与否，管理者也应该要谢谢对方，要养成这个习惯。无论任何团队，当员工犯下不可原谅的错误时，身为管理者不可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，下属也会习以为常，照犯不误，管理者这样做也极易使下属认为自己性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为管理者只有在必要时方可采取痛斥下属的手段。一般情况下都是点到为止。值得注意的是，真正善于批评的管理者，在痛斥下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。而且句句说到人的心坎里，让下属觉得自己受到了重视，得到了老板的赏识。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我的表现这么不好，经理（老板）不看好我，以后我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，无心工作。
此时管理者若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此一来，当受斥责的下属听了这话后，必会心情舒畅，士气高昂，同时也深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力为公司卖命。
或者说管理者在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话给该下属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，上司这样做实在是用心良苦，虽然毫不留情地训了我一顿，但他也是为我好才这样。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。作为一个聪明的、有能力的管理者，应该在下属出现失误时照旧信任他，适时的委以重任，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任，而不会有丝毫的冷落现象，这样就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。上司与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时，另一方会怎样做，是否经得起时间的考验。而这样的互信关系一旦形成，那么上司和你不仅是上下级关系，也会结为双赢的绩效伙伴，工作效率和工作回报也会随着时间的推移而日渐提高。当然，要想赢得下属的信任，管理者就必须信任自己的下属，在对方处于逆境时也要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。这时的他也希望上司能理解他所承担的重担，并多少能支持他。但若此时上司对他失去信任将会意味着自己被孤立，所以，这个时候，管理者应该信任自己的下属，有必要的话为他排忧解难。或者是一同研究出现失误的原因，然后以真诚的态度，而不是以上司对下属的态度提出建设性的意见。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任，最终达到共赢。
用人不疑，疑人不用
人是企业之本，对人尤其是对人才的使用与公司的发展存亡有着莫大的关系。一个企业要根据自身实际情况寻找最适合自己的管理框架，始终坚持用人不疑、疑人不用的原则。也就是当领导的不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因员工的小过而止信生疑。领导者不宜对下属捕风捉影，无端怀疑，而应该充分信任他，否则所做的一切努力将前功尽弃，每一位下属都有强烈的自尊心、自信心，尤其是人才有通过自身努力完成一定任务的事业心和荣誉感。尊重、信任是激发员工工作热情和创造性的重要前提。所以无论是管理者，还是员工都希望彼此间能建立一个互信的关系，但这也需要双方的共同努力，管仲说：“知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也。”这里的“霸”，指的是成就霸业，强调信任与使用具有同等重要的意义。
