古语说：“读书百遍，其义自现。”其实不然，如果你用眼睛读书，即使你读一千遍一万遍也无法领悟书中的精奥，何况是一百遍？如果你用心用脑子去读书，即使你读一遍，书中所云你也会了然于胸。纯粹的量的重复不会导致质的飞跃。
对管理者而言，个人的工作方法是极其重要的。几乎没有别的什么东西能够像它这样直接而广泛地影响管理者的绩效。而且，与其他事情相比，它更能决定管理者的工作结果和成败。因此，我们不能漠视自己及下属的个人工作方法问题。当下属所采用的工作方法确实存在缺陷时，我们应该尽可能警觉地、郑重地从合作角度来让他们改正。尽管这时常会让人感到厌烦，有时甚至使双方倍感尴尬。
有的人在工作中采用了经过深思熟虑的工作方法，其工作成效显著；而有的人漠视工作方法，其工作效果不佳。当把二者的工作绩效进行比较时，这个话题就变得吸引人了。
显然，这两种态度所产生的结果差距巨大，而工作方法对人们的影响不仅仅体现在职业成就上。有条不紊的高效工作方法也影响到个人生活。我们经常讨论工作的负面作用，比如说，它带来了过重的负担，它使我们的生活节奏趋于疯狂，它损害了我们的健康，等等。而我坚信，这些问题以及类似的抱怨，都与工作方法不当有关。大量的艰巨工作并不会使人们轻易病倒，它仅仅会使人感到疲倦罢了。人们在工作中倒下，是因为他们从事的工作没有效率、没有意义并且无法走向成功。
虽然良好的职业训练、足够的智慧和经验以及其他素质、能力、才干都很重要，但如果没有适当的工作方法，这些都将失去价值，它们顶多只是一些尚待开发的潜能。
许多人不愿意进行有条理的系统化工作，因为他们相信，这样的工作方法不适合创造性工作。这是一个广泛流传但完全错误的观点。实际上恰恰相反，那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创造性人才，才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。
细节决定执行力
“细节决定成败”已经成为一句流行的话语。其实，细节本身是不能直接决定成败的。细节是通过影响执行力，再由执行力影响成败的。
细节往往是内在的，是外人不容易看到的，能够体现组织自身独特的风格，因而是其他组织难以学到的。组织要持续发展，就要在员工培训、文化理念、渠道建设、品牌培植、技术开发、产品设计、价格政策、财务监控、战略定位等各方面做到不放过任何一个细节，因为任何一个细节做得不到位，演化下去都足以导致组织走向衰亡。
美国的“哥伦比亚号”航天飞机就是由于一个细节问题没有做好，而导致了在即将返回地面时发生了爆炸。
2003年2月1日，是令美国航天界刻骨铭心的日子。这一天，美国的“哥伦比亚号”航天飞机在返回地面时，突然发生爆炸，导致航天飞机上的宇航员全部罹难，震惊了整个世界。美国宇航局负责航天的官员恩·迪特莫尔因为这一事件而被迫辞职。恩·迪特莫尔在美国宇航局有着26年的工作资历，而且还成功地担任了4年航天飞机计划的主管，但是在美国这样一个视个人生命重于一切的国度，看到的是因为他的失误而导致了航天飞机的爆炸和8名宇航员的罹难，当然是不会原谅他的。
美国有关当局在事故后的调查表明，航天飞机的爆炸竟是由一块脱落的隔热瓦引起的。美国的航天技术在国际上是领先的，在关键性的技术上没有出现任何问题，却因为一块脱落的隔热瓦导致造价惊人的航天飞机爆炸，甚至还让8名宇航员失去了宝贵的生命。
微小的细节问题没做好而造成了如此重大的灾难，实在让人痛惜。无独有偶，美国的强生公司也遇到了细节问题带来的巨大麻烦。
1982年9月的一天，美国的芝加哥市有7个人因服用止痛药“泰莱诺尔”而导致氰化物中毒死亡，而且还导致至少250人患有其他疾病。这样一起恶性事件的消息，迅速在城市中传播，每个人都处在惊恐之中。
止痛药“泰莱诺尔”是强生公司生产的一种主要药品。“泰莱诺尔”药死人的消息当然会对强生公司造成巨大不良影响。大多数美国人都服用过“泰莱诺尔”，如此事故的出现令美国人立即陷入巨大的恐慌之中。“泰莱诺尔”被药店从货架上撤了下来，与此同时，医药专家警告立即停止此药的生产，媒体界更是大肆渲染，使强生公司陷入巨大的信任危机之中。
强生公司在发生如此严重的事件后迅速做出反应，展开深入调查。幸运的是，调查结果表明，芝加哥市的7个服用“泰莱诺尔”药物而中毒身亡的人，并不是因为“泰莱诺尔”而死亡，而是因为一个疯子给他们吃了其他致命药物所致。这个疯子在药店买了“泰莱诺尔”后，将氰化物倒进了药瓶，然后又退回给药店，而药店没有人发现疯子的调包行为，这样才使人们误以为那7个人是因为服用“泰莱诺尔”而死亡的。进一步的调查结果也表明，另外的250人患有其他疾病也是与“泰莱诺尔”没有关系的。
尽管得出了如此乐观的调查结果，强生公司从患者自身安全考虑，还是通过食品和药物管理局收回了已投放到市场上的全部“泰莱诺尔”，立即当众加以销毁，同时发出45万份信件请各医疗卫生单位引起警惕，还指派专门人员负责通知新闻单位，请世界卫生组织向各地药品供应商发出“泰莱诺尔”的生产全部停止的通知。
在通常情况下，新闻媒体对强生公司的询问每年约七八百次，然而在这次药品危机的前后短短一个月，新闻媒体的询问就达到2000多次。在“泰莱诺尔”事件的处理过程中，强生公司始终坚持对有关新闻报道进行记录，将这2000多次对事件询问的组织的名称、个人的姓名、联系电话、通信地址以及询问的内容详细记录在案。强生公司还通过各种方式与有关方面及时联系沟通，邀请他们出席新闻发布会，让他们了解事件的真相以及强生公司处理这一事件采取的措施。以上这些都是强生公司为恢复形象而采取的积极行动。
“泰莱诺尔”事件渐渐平息下来之后，强生公司进行了为期7周的有关“泰莱诺尔”事件对公众影响度的调查。调查结果显示，90%的人已经了解“泰莱诺尔”事件的真相，幸运的是，其中90%的人对强生公司报以同情，认为强生公司不应该受到责难，毕竟事件本身并非强生公司造成的，而且强生公司也为消除“泰莱诺尔”可能带来的隐患而尽了全力。
得到了这样的调查反馈后，强生公司认为时机已经成熟，就开始实施市场恢复计划。为此，强生公司举办了一个隆重的记者招待会，并通过卫星向全球转播。在记者招待会上，强生公司董事长首先感谢了新闻媒体客观公正地对“泰莱诺尔”事件进行报道，然后向公众介绍了强生公司最新开发有抗污染包装的新“泰莱诺尔”，最后又邀请记者进行提问。在记者招待会上，强生公司还现场播放了具有抗污染包装的新“泰莱诺尔”的录像。
强生公司举办的这场记者招待会取得了空前成功，被媒体界誉为“美国新闻史上难度最大而收获又最好的记者招待会”。记者招待会后，强生公司通过报纸向公众分发了800万张面值2.5美元的“泰莱诺尔”折扣优惠券，还有43万名顾客打电话索取折扣优惠券。
通过对事件负责的处理，强生公司重新包装的“泰莱诺尔”的市场占有率达到了35%，这是以前任何一家公司都很难做到的。强生公司没有放过细节，全力以赴应对事件，所以有效地化解了危机。
全局是由一个个细节构成的。没有细节的存在，全局也就不复存在，同样，细节没有做好，全局也不会做好的，执行力就更无从谈起。
处于激烈的市场竞争之中，组织不能将细节问题处理管理好，就可能出现大的问题，甚至导致组织的衰亡。
曾经红极一时的三株集团，引领国内保健品的潮流，在短短的3年时间里，销售额一度蹿升至80亿元，建立了遍布国内各地的销售网络。
可以这么说，凡是有人烟的地方，就有三株集团产品的销售，以至于三株集团曾放豪言：“如果说中国第一大网络是邮政网，那么第二大网络就是三株网了。”
如此庞大的三株集团却因一个小小的事件而导致垮台。“常德的一位老汉因为饮用八瓶三株口服液而死亡了！”这个消息不胫而走。人们听说了这个消息后，就没人再敢买三株口服液喝了。三株集团的产品开始卖不出去，大量货物积压，而且消费者不断要求退货，导致三株集团迅速垮台。
事后，企业管理专家分析，三株集团在执行的细节上没有做好。三株集团仗着财大气粗，赌气打赢“常德事件”，丝毫不承认产品存在缺陷，结果因小失大，使三株集团一蹶不振，直到彻底垮掉。
事情的起因是这样的。一位叫陈伯顺的老汉，曾经服用过三株口服液，却于1996年9月突然死亡。陈伯顺的家属认为陈伯顺是喝了三株口服液而死亡，就在同年12月将三株集团告上了法庭。经过一年的调查取证，法院最终判定三株集团胜诉。三株集团虽然打赢了官司，却使“三株喝死一位老汉”的负面新闻在这一年中被广为人知，造成了极其消极的影响，使三株口服液的销售市场遭受了沉重的打击。三株口服液在1997年销售额接近2个亿，而在“常德事件”发生后，三株口服液的销售额仅达到几百万元。在法院一审判决生效后，三株口服液的正式员工从15万人锐减至2万人，造成了无法弥补的损失。
“常德事件”本来是可以化解的，但由于三株集团管理者处置不当导致了灾祸临头。
有些公司的领导总认为自己是领导，就可以忽略细节，应负责组织的宏观调控，结果，即使领导发现了下属细节中出现的问题，也不及时提醒，而是视而不见，任其发展，当然也没有意识到一个小小的细节没有做好就有可能对组织造成巨大消极影响。卓越的组织领导者绝不会将细节问题彻底放手，而常会在需要的时候对一些细节问题进行关注。
哈罗德·吉宁就是一位卓越的组织管理者，在美国管理界闻名遐迩。
哈罗德·吉宁对一些细节的准确掌握是他在管理方面的强项，也是他取得成功的关键。哈罗德·吉宁精力充沛，具有过目不忘之能。具体地说，哈罗德·吉宁能准确无误地回忆起一项组织几年前的资本要求和预定目标。哈罗德·吉宁还亲自掌握一线数据，以便于得到执行的真实性。哈罗德·吉宁曾说：“虽然我不需要知道组织的每一件事情是怎么做的，但是在事情完成后，我要明白是怎么回事。”哈罗德·吉宁一旦发现可疑之处，就会立即着手加以干涉，要求有关下属介绍详细情况，以便及时妥善解决。
哈罗德·吉宁的一位下属曾说：“在组织中，由哈罗德·吉宁亲自解决的问题——其中不乏微不足道的细节问题——比其他任何一家组织领导都要多得多。”可能有人会说，哈罗德·吉宁的管理太细致了。其实，也正是哈罗德·吉宁细致的管理所体现的严谨工作作风和细致的做事方法，使他领导的组织的年销售额由1965年的7.65亿美元提升到1977年的118亿美元，也使组织在全世界93个国家共拥有了35万员工。
哈罗德·吉宁的细致管理使组织员工高效执行一切，换来公司辉煌的发展成果，也使公司的规模扩大了10倍。
对于企业的管理者而言，宏观层面的东西固然重要，但一些决定大局的微小细节也是必不可少的。只有对细节时刻关注，掌握处理事情的来龙去脉，决策时才会做到有的放矢，才能使企业的执行不断得到提升。
有相当一部分管理者虽然有远大的组织目标，但是在具体实施时，却缺乏对细节的执着追求，认为事情做得差不多就行了。这件事情做得差不多，那件事情做得差不多，每件事情都做得差不多，企业的目标实现就会“差之毫厘，失之千里”。
企业的管理者在细节上要不断关注，争取做好，生产出高质量、令消费者满意的产品，才能赢得市场，在竞争中获胜。组织管理专家谈到细节管理时曾这样说：“未来市场的竞争归根结底是细节的竞争。企业需要注意细节管理，在每个细节上都争取做好，才能使长久立于不败之地。”
日本丰田汽车和美国同类型汽车在各方面的性能和质量几乎完全一样，但丰田汽车的销量却达到了世界第一。是什么导致这样的呢？原来，丰田汽车的密封系统系数比美国同类型汽车的高1%，省油高1%，噪声减小1%。这1%的细小差异，却造就了丰田汽车的成功，也使美国同类型汽车失去了竞争优势。
组织管理者一定要狠抓细节管理，在生产经营管理活动中，多深入发现问题、分析问题和解决问题。
