“战略”这个概念最初只是使用在军事领域。“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称。孙子曰“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
战略与战术的区别有三点：一是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；二是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；三是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。因此，就本义而言，战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的谋略；就广义而言，战略是一种思想，一种思维方法，是一种长远和整体的谋略。
就公司而言，战略是确定公司长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略目标的确定，必须与公司的宗旨和使命相吻合。“战略”的本义是“战争”的谋略，在经济领域存在的“竞争”，也有一个“争”字。公司竞争也是很残酷的，失败了就要淘汰出局。既然要参与竞争，那么当然就要讲究战略。公司虽然面临竞争，但竞争毕竟不同于战争。因此，“公司战略”不能光盯着那个“战”字，而一定要关注那个“略”字，而这个“略”字就是公司发展的谋略。
一般来讲，一个完整的公司发展战略，需要回答以下八个问题：（1）公司所处的内外环境怎样？有什么优势？有什么劣势？（2）公司将来发展的方向是什么？（3）公司现在应该从事什么业务，收入来源是什么？（4）公司将来应该从事什么业务，收入来源是什么？有没有新的增长点？（5）在预定的规划期内，公司将变成什么样子，达到什么目标？（6）公司应该采取什么样的策略和措施，于预定的规划期内实现预定的目标？（7）公司实现目标所需要的资源是什么？如何配置？（8）公司发展中可能存在的主要风险是什么？如何控制？只有回答好以上八大问题，并且将所有的答案融会贯通，才能形成一个统一协调、切实可行的发展战略和总体规划方案。
美的生活电器事业部总经理甄少强表示：“美的生活电器旗下电饭煲、电磁炉、饮水机等核心产品能够取得多年销量领先的成果，是美的基于多年潜心研究消费者、创新打造差异化产品、以产品本质及核心技术引领行业发展、提升行业标准、引入国际化产品品质的成果。”
企业要在经济市场中发展，需要制定出符合自身长远的发展战略规划体系，从而明确自身的发展目标是什么。企业发展战略规划需要考虑如下的因素：
一、 战略制定的出发点是解决企业的问题
出发点即目的，发展战略的规划不是为了规划而规划，也就是说不是为了某个领导的喜好，也不是其他原因，比如现在很流行做企业发展战略规划，就是为了企业的更进一步发展而制定的。
二、 战略制定的前提是充分的调研
在制定战略之前，要对企业进行充分的调研，包括内部调研和外部调研。毛主席曾说过，不调查就没有发言权。同样，如果调研只是走走形式，没有深入，那么对企业的现状就不可能彻底地摸清楚，不摸清楚，如何分析。
三、 战略制定的切入点要有选择
战略制定的过程中，有很多选择，因此就需要选择一个好的切入点。企业制定发展战略，正如切西瓜，在切西瓜之前，我们要通过调研分析，制约切西瓜的因素有哪些。首先是刀是否锋利，即企业自身的综合实力如何，其次是判断西瓜中那段“铁钉”的位置及长度，即确定企业所遇到的发展瓶颈或者困难；最后是确定下刀的位置及力度。
当今世界，公司的经营环境发生着剧烈变化。公司往往要面临生与死的抉择。公司要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。完整、科学的发展战略方案对于公司具有不可估量的巨大作用。因此，公司管理者，特别是高层领导，必须高度重视公司发展战略。那么，正确的战略对于公司究竟具有什么样的重要价值呢？
1.正确的战略能够为公司指明未来的发展方向。
2.正确的战略能够为公司确定今后前进的目标。
3.正确的战略能够为公司提供实现目标的途径方法。
4.正确的战略能够使公司各部门更加协调一致。
5.正确的战略能够帮助公司领导层、管理层更好地进行业务选择。
6.正确的战略能够帮助公司更好地组合资源，形成更强大的内在力量。
7.正确的战略能够帮助公司更加有效地规避经营风险。
8.正确的战略能够使公司更好地赢得市场竞争。
怎样制定和实施公司发展战略？
公司发展战略的管理是一个包括战略制定、战略执行、战略控制、战略修订四步程序不断循环、持续改进的活动过程。战略目标的最终实现，主要依赖于决策者的科学预测和远见卓识，依赖于高效务实的战略管理。
1.战略制定是战略管理最为关键的首要环节
战略制定的成败，取决于是否具有科学创新的战略思路、是否全面客观地分析内外部环境、是否正确合理地确定战略目标、是否善于把握最佳战略选择。
2.有效的战略执行是确保公司发展战略成功实施的基本保证
公司战略规划形成后，并不等于万事大吉。战略规划的顺利实施，战略目标的全面实现，需要公司从高层决策者到一般员工的共同努力。公司发展战略能否成功实施，关键在于公司的执行能力。因而对公司领导团队和全体干部职工的能力素质提出了更高的要求。
战略的具体推进和运作是通过组织机构来实现的。因此，必须首先建立一个高效有序、与战略相适应的组织机构；要设立专门的战略执行职能部门（或兼职），具体推进战略实施工作，进行检查、评估和监控。
战略执行的主要原则是强调对战略方案进行层层分解，制定评估的实施计划。根据战略目标制定出较为详细的行动计划，以便有重点地全面推行公司战略，保证战略的全面实行。与此同时，在资源配置上要优先保证战略重点的需要，以快速建立相对竞争优势。公司的全部资源配置都要围绕战略目标的完成和战略目标的实现来展开，做到优化配置、有效配置。
3.战略控制必须贯穿于整个战略管理活动过程
战略控制就是将预定的战略目标或标准，与信息反馈的战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，采取有效措施进行纠正，以保证战略行动的有效性，以达到战略目标的完成。战略控制贯穿在整个战略实际活动过程之中，包括三方面的活动：一是根据公司战略目标要求制定战略评价标准；二是对战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析；三是对偏差采取纠偏行动。
4.战略修订是对公司发展战略进行持续改进的必要措施
战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标发生明显偏差，而对战略方案的修改。它作为提高战略应变能力的有效手段，成为公司战略管理活动过程必不可少的重要环节。当战略全局的发展出现了新情况或发现原来的认识存在偏差时，需要进行相应的调整和修正。
心态影响执行力
积极的心态有助于正确思考。人的思想会受到感情、情绪、态度、习惯、信条、偏见等诸因素的影响，积极的心态能排除这些干扰指挥你的思想并能控制你的情绪。你能指挥你的思想并能控制你的情绪，从而能调整你的态度，你能选择积极的心态或消极的心态。
有一个著名的实验：
主持人说：“你们九个人听我的指挥，走过这个小桥，千万别掉下去。不过掉下去也没关系，底下就是一点水。”结果九个人顺利过桥。
走过去后，主持人打开了一盏黄灯，透过黄灯，九个人看到，桥底下不仅仅是一点水，而且还有几条在蠕动的鳄鱼，大家都吓了一跳。
主持人问：“现在你们谁敢走回来。”这回没人敢走了。
最后有三个人愿意尝试，第一个人颤颤巍巍，走的时间多花了一倍。第二个人哆哆嗦嗦，走了一半再也坚持不住了，吓得趴在桥上。第三个人才走了三步就吓趴下了。
主持人这时打开了所有的灯，大家这才发现，在桥和鳄鱼之间还有一层网，网是黄色的，刚才在黄灯下看不清楚。
大家现在不怕了，说要知道有网我们早就过去了，几个人哗啦哗啦都走过来了。然而还有一个人不敢走，主持人问他怎么回事，这个人说：“我担心网不结实。”
心态影响行动，行动导致结果。影响心态的是念头，念起念落，相生相灭。什么相导致什么样的认知；什么认知导致什么样的心态；什么心态导致什么样的执行力。
另外，什么角色，就用什么样的心态，这样心态就不会乱，心态不会乱，做事就有效率。
积极的执行力来源于积极的心态，个人的战斗力来自于积极的执行力。
健康、阳光的心态在职场上也显得格外重要。有好的执行力必定有健康的心态。健康心态能让人心境良好，人际关系正常，适应环境，力所能及改变环境，人格健康。具备阳光心态可以使人深刻而不浮躁，谦和而不张扬，自信而又亲和。我们讲和谐，不仅要力求人与人和谐，人与自然和谐，还要注重人的内心和谐。人的内心和谐是和谐社会的一个最高境界。心态好了，执行力自然也就提升了。
在工作中，经常会遇到各种麻烦和困扰：工作环境不称心，事情处理不公平，先进评比没有份等等。对这类事情，如能持积极心态，心里就会想得开，心胸也就会豁达，就能妥善对待、处理好这些事情，工作顺利，心情舒畅。如果总是想不开，越想越气，自控能力减退，情绪失去控制，言行也就出现反常现象，甚至为了一点小事，大闹一场，使你的人品大为降格，人际关系受损。这就是心态不够阳光。有好心情才能欣赏好风光，塑造健康的心态，塑造知足、感恩、乐观开朗的阳光心态，就是要建立积极的价值观，获得健康的人生，释放强劲的影响力。
你内心如果是一团火，就能释放出光和热；你内心如果是一块冰，即便是融化了，也是零度。要想温暖别人，你内心要有热；要想照亮别人，请先照亮自己；要想照亮自己，首先要照亮自己的内心。
领导要两位职员同时打印同一份培训课件，结果却大行径庭：其中一位职员只是机械地打印了这份资料，共90多张纸；而另一位职员将6页内容缩小到一张纸上，结果却用了15张纸。在倡导节能降耗的今天，后面这位员工既完成了任务，又为公司节约了成本。面对这两位员工，无论哪个领导都会更加器重第二位。
所以，执行力不仅仅是死板的执行，而是用最少的投入发挥最大的作用。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，要提升个人执行力，除了通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求：“严”就是积极进取，增强责任意识；“实”就是脚踏实地，树立实干作风；“快”就要只争朝夕，提高办事效率；“新”就要开拓创新，改进工作方法。
因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。
执行力是一个企业兴衰成败的关键，影响企业执行力的关键是管理者（决策层面）与执行者（员工层面）良性的双向互动。只有提高管理者的决策能力，调整好员工的心态，才能不断提升团队执行力，企业才能蒸蒸日上、蓬勃发展、和谐稳定。
流程管理就是保证企业正确地做事
企业流程也称为业务流程、管理流程、经营流程等，它是对企业内部流程的综合描述。
企业流程或业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理反复等要素。企业流程的组成主要是活动。
2004年，联想并购旧MPC事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。
原旧MPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。例如，在PC市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但旧MPC的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。销售部接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。
此外，联想从1998年开始启动ERP（企业资源计划）以来，先后实施了以SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和PLM（产品生命周期管理）为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。例如，就上面提到的产品价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速地根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。
面对联想和原IBM的PC业务流程不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。原旧MPC事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。旧MPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息与技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。
