夫王者帅师，必简炼英雄，知士高下，因能授职，各取所长，为其股肱羽翼，以成神威，然后万事毕矣。
译文
有帝王德行的人统帅军队，一定是精心训练士兵。英雄的将帅善于了解人才，并按其才能高下授予职位。取人之所长，让他成为自己的有力辅佐，以成就神威。这样，其他一切事情就都好办了。
感悟人生
从乞丐到领带大王
1961年，年轻的曾宪梓刚刚从中山大学毕业后，来到泰国定居，帮助哥哥经营领带加工。然而，他杰出的经商才能却引起了兄嫂的戒心，终于在一些好事者的挑唆下，哥哥把他一家赶出了工厂。1968年，曾宪梓扶妻携幼来到香港，过着流浪一般的生活。临近春节，正要举家露宿街头时，叔父从泰国汇来1万港币，于是他便开起了自己的领带加工作坊。
他和妻子每天6点钟起床，裁剪布料、缝制领带，午饭后他再出门推销。
一日下午，当饱受烈日暴晒之苦的曾宪梓，衣衫破旧、汗流浃背地拎着两大盒领带走进尖沙嘴一家洋服店的时候，这家老板正在和客商谈生意。曾宪梓仍然谦恭地走上前，要老板挑选领带，谁知老板见了他就像见到了瘟神一样，大声吼道：“干什么？你进来干什么？去，出去！走！走！”像乞丐一样遭人呵斥，被人驱赶，一种百感交集的酸楚涌上心头……他忍不住流下了滚滚的泪水。但他不能够就此退却，一家人的生存压力让他不得不坚持下去。他在没人的地方擦干眼泪，咬牙鼓励自己：“干，继续干，拼命干下去！”
第二天，正当香港人喝下午茶的时候，曾宪梓穿上特地买来的西服，打好领带，又来到了昨天那个洋服店。他诚恳地说：“老板，不好意思，昨天十分对不起，惹您生气了，我今天特意来给您赔礼道歉的。”他同时特意叫好了咖啡，双手递过去。“请您喝咖啡，虽然不值钱，但表明我是真心的，也请您多多原谅。”习惯于呵斥人的洋老板惊呆了，他没有想到对方会这样做。曾宪梓认真地说：“老板，我刚刚学做生意，生意场上的规矩我不懂，请多多指教。”于是洋老板真的告诉他许多商场上的忌讳和诀窍。他明白了自己昨天被驱赶是因为老板正在和客商谈生意，他却衣衫不整地闯进去，影响了老板的形象。他和老板聊得很投机。以后，他们便成了很要好的朋友和合作伙伴。
后来，曾宪梓创立的领带品牌一举成名，畅销海内外，他的产品也拓展到了男士饰品、服装、皮具、T恤系列。曾宪梓从“乞丐”走到了今天，成为名扬世界的“领带大王”，拥有的资产达到几十亿。这就是享誉世界的“金利来”。
激励员工
组织行为学研究认为，“最有效的激励来自于每个人的内心”，对成就感的渴望是每个人都与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别关注。
培养成就感一般有以下途径：
一、增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”好的管理者应该帮助员工在工作中获得自信和成就感，而运用“皮格·马利翁”效应就是个好的方法。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。此外领导者要允许员工失败。关于失败，是任何人都会遇到的，所以对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长。
二、提供适度挑战性的工作。上海朗讯总经理陈宜就非常注重这一点，他希望自己的员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过他自己的努力和上级的帮助克服困难，来最终完成的，这样使员工获得了极大的满足感，工作的积极性自然也就大大地提高了。
三、充分的信任和独立的空间。给予员工充分的信任和独立的空间，无疑会大大提高员工的积极性。而与此相反，过度严密的督导往往会致使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想像力将丧失殆尽。所以上司可将完成本职工作所需要的权力赋予员工，帮助他们更顺利地完成工作；权力下放后，只需靠制度规范和不定期的抽查保证工作顺利，这样工作就已经足够。美国的3M公司从1956年开始，就制订了一项激励机制：公司的科技人员花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施了“15%法则”以后，3M公司的销售和盈利就增加了40多倍。
四、公正的待遇。金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。金钱与工作成就感的关联性，在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制是很重要的。有人用猴子朝三暮四的寓言形象地说明了这个特性。香蕉总量没有变化，朝四暮三，群猴愤怒；朝三暮四，皆大欢喜。所以建立一套稳定、完整的薪资制度以保证企业激励的良性发展是通过薪资培养成就感的要点。
五、支持性的工作环境。表现成就的物理环境是不能忽视的。如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户、最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专门的泊车位；催化成就的人际环境。现代忙碌的工作和生活，对大多数人而言，能够与同事融洽相处，跟着一个“充满关爱”的主管，甚至与经常联络的厂商或客户建立不错的交情，填补了我们社交上的需求，使许多人每天乐在其中，成为获得成就感的源泉。
六、提高员工视野。提供给员工实现其职业生涯规划的所有培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的。或者给员工很好的发展空间。这些都能帮助员工获得自信和成就感。
七、鼓励员工参与决策。鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，普通员工会体会到成为决策者的成功和喜悦。这样做的利处是很大的。
培养员工的成就感方面，我们还要注意：方式不应统一，要根据公司的自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工的积极性，这样反而会让成就感失去所依存的基础。
在这方面，INTEL的做法很值得我们借鉴：
INTEL会为工作了2~3年的员工制定岗位轮换计划。让那些有潜力、有能力、对组织忠诚度较高的员工在公司内部尝试不同的工作岗位，以此帮助员工更全面地学习和实践INTEL的文化、技术和管理知识。对于技术型人才，会为其确定详细的技术人员发展层次，让其向资深的技术专家发展。而对于经理，则制定发展计划，帮助其承担更多的职责和任务，以利于其适应更高管理层的工作。此外，INTEL每年还会派遣一定数量的深通组织文化、具有丰富管理经验和产品技术的外籍专家到各地的公司工作，并为每位专家配备一名本地经理做助手。第一年让外籍专家全面负责各项工作，本地经理学习他们的理念、管理经验和技术；第二年让专家和经理共同管理部门；第三年则放手让本地经理管理，外籍专家退居二线，负责提供咨询建议和指导。通过三年的带教，让本地经理迅速成长。这样，在造就一大批兼容INTEL文化、技能和本土文化的管理人才的同时，也为本土员工提供了他们在INTEL的机会与未来。
发挥员工的潜能
员工的潜能发挥在保持企业的创新与发展上占有重要地位，那么，如何充分挖掘和发挥组织员工的潜能呢？我们看看IBM公司是怎么做的吧。
IBM是世界上最大的计算机制造公司，为了激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。有制度规定：对有创新成功的经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对于获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。这种激励制度，对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。
员工的能力包括表象能力和潜在能力两个层次，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括了尚未表现出来的能力。“贾哈尔窗”中提到，一个人知识的几个层面分为公开区、隐藏区、盲区、求知区四个部分。而对于一个组织中的个人来说，他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区，公开区是企业或组织中人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域，而隐藏区则是“我知你不知”，也即是自己具有能力却还没有充分发挥出来的那部分领域，盲区是“你知我不知”的背知领域（或者说是他知领域），求知区则是“我不知你不知”的全新领域。
这些能力的开发一般需要以下几个因素：
一、强烈吸取纳新的愿望；
二、对外来因素的整合能力；
三、环境的影响和外力的诱导与促进。
正确使用人才
企业领导主管人事，应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，进而才能充分发挥他应有的才能。因此，视才而用是企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。而视才而用，是因事设人的前提和基础。
企业领导要用下属。首先就要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。例如，对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？很难。可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到本不可能达到的工作效率。
公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗？没有，其实所谓一些满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价而已！要让评价的准确度更高，就必须花费许多时间，增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。而对于这些因素，领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，凭着自己的主观意识对部属妄下断言。这是很不可取的。
严格意义上说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，是没有多大价值的。领导应该采取实际的观察，给予部属适当的工作，然后再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才能真正测出下属的潜能。也惟有如此，才能灵活、成功地运用他的下属，也只有这样，才能促使公司的业务蒸蒸日上。
在对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作迅速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么我们还可以尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要去做，就一定可以做到。
综上所述，我们总结出了视才而用的基本原则：
1.是一个什么样的人才？
2.是一个什么样的专才？
3.能否被别人取代？
4.能带来什么样的效益？假如这个下属的才能不可替代，那么他就可以被视为有用之才。
总之，不管是因人设事还是因事设人，都强调视才而用，都是以尽量发挥人的长处为原则的。
