贾有成笑说：“这孩子如今什么都学会了。”四个人你一杯我一杯地喝了起来，喝完一瓶的时候，安静不让再喝了，说：“我们饺子还没有吃呢，我去煮饺子，你们不能再喝了。”说着，她就到厨房煮饺子去了。贾一昕看着贾有成说：“爸，你不要再喝了，我和李老师喝。”李光定忙说：“我也不喝了，我要吃饺子呢。”贾一昕嘟着嘴说：“哼，就这点酒量呀，连我都不如。”安静把饺子端了上来，李光定提醒：“吃的时候别忘记有一个硬币在里面，小心别一不留神吞到肚子里了。”贾一昕俏皮地说：“这次一定要吃完，不然吃不到福气呢。”她为了找硬币吃了很多个饺子，却始终没吃到，最后忍不住开始摸着肚皮抱怨起来。贾有成边吃边看着女儿，笑而不语，最后他把自己碗里的一个硬币挑了出来，说：“我第三口就吃着这个硬币了，怕说出来打击贾一昕的积极性，哈哈哈……”这下子可把贾一昕气坏了，使劲拍了一下贾有成，说：“爸爸真够坏的！”安静对着贾有成说：“这个方法还真灵，这个家就数你最会赚钱了。”贾有成却说：“硬币是我吃的，可设计者是李总，这说明保协的明天要靠李总！”贾有成说得很真诚，安静跟着附和道：“是的是的，从二次创业的启动到接管家具大市场，李总做得都很漂亮！”李光定正准备谦虚一番，贾一昕走过来说：“好了，大过年的，你们不要搞什么个人崇拜了，我们一起去外面看烟花吧。”说着，就一边拉着安静一边推着李光定往外走。
李光定看了看贾有成说：“我要和贾董说事，不去了。”贾有成也对贾一昕说：“我们两个有事谈，你跟你妈去吧。”
贾一昕不满地说：“真搞不懂你们，大过年的谈什么事，一年谈到头还没有谈够吗？”
安静拉着贾一昕边走边说：“小孩子懂什么，妈妈陪你去看。”
25.新春谋新局
母女二人出去后，贾有成把李光定带到了二楼的书房，贾有成问他：“喝点酒还是喝茶？”
李光定回答：“喝茶吧。”贾有成拿出了一饼陈年普洱，边开包边烧水，给李光定把茶泡好后，自己点燃了一根雪茄，整个书房很快被雪茄的香味包围了。李光定开门见山地说：“家具大市场已经开始良性循环了，我思考更多的是总公司与各分公司的关系，我们原来的管理太粗放了。家具大市场之所以有不错的业绩表现，不是因为我的能耐有多大，是我当初向你要的两项权力在起作用。”
贾有成点了点头：“你说的是财权和人事权吧。”李光定也点头回答：“是！”贾有成忽然皱了皱眉头：“这些权力我都下放过的，还是人的问题。”
李光定摇摇头：“不全是，也没那么简单。从大的方面讲，我们二次创业所倡导的文化理念需要长时间的推行；另一面，总公司需要有一套规范的管理体系，现在没有体系，没有统一的评价标准，还是在吃大锅饭。”
贾有成听得很认真，雪茄抽了几口就放下了，一边不停地给李光定倒茶，一边问：“你已经有成熟的思路了吧？”
李光定显得胸有成竹：“成熟可能还谈不上，但我确实在这个问题上想了很久，也参考了一些成功企业的做法。”
贾有成略微急切地说：“你说说看，可行的话我们年后就开始实施。”李光定看贾有成迫不及待的样子，没再犹豫，表情严肃地说：“一般来讲，我们这样的企业不适合多元化，因为我们缺乏管理模式，缺乏专业的管理团队，我们几个产业之间没有关联性，这样下去很危险。”
贾有成叹了口气：“多元化的问题我也意识到了，但发展到今天也是有历史原因的。”
李光定表示理解：“是的，我并不是说不要我们目前的多元化，那是不现实的。根据我在家具市场的经验和我学到的知识，我有一个初步的方案。”
贾有成显得很关心：“你说说。”李光定找了一张纸：“就我们保协目前的现状来看，我们要在结构上做调整。”
“结构上做调整是什么意思？”贾有成认真地问。李光定开始在纸上边画边说：“从集团层面上可以多元化，但每一个产业板块必须形成单独的利润中心，在产业这个层面上必须专业化，一句话就是集团多元化，利润中心专业化。”
“集团多元化利润中心专业化？”贾有成不断重复着这句话，他突然问，“和现在有什么区别呢？”
李光定抬起头说：“区别大了，现在都是集团副总兼着各产业公司总经理，所有管理人员从不驻现场办公，各公司负责人基本都不是专业人士，我们的评价和考核体系还是停留在吃大锅饭和人治阶段。”
贾有成有点没耐心了，又把雪茄点起来，说：“你说的这些我都看到了，你说的集团多元化利润中心专业化，如何落实到执行层面呢？”
李光定又继续在纸上比画：“这其实有很多可以借鉴的企业和模式，我的基本想法是，把每一个下属公司全部改成子公司，也就是把分公司改成子公司，每一个公司都是一个独立的法人，这个法人可以是你也可以不是你，这是技术层面的问题，主要是让他们与集团断奶，每一家公司全部独立核算，自负盈亏，集团只负责人事和财务的统一监管，制定各项考核和评价标准，各公司在集团办公的全部让他们搬到相应的公司去。”
贾有成又猛抽了几口雪茄，转身下楼把剩下的那瓶红酒拿了上来，也没有征求李光定的意见，直接倒了两杯酒，一杯给李光定，一杯给自己，说：“你想得很全面，这可真是一个大问题，来，我们干一杯。”
两人边喝边聊了一会儿，一瓶酒快喝完的时候，贾一昕她们二人也回来了，李光定借口时间晚了起身告辞，贾有成往门口送。
贾一昕很不高兴地说：“什么意思嘛，我们回来你就走！”李光定敷衍说：“晚了，晚了，要休息了。”到门口时，李光定对贾有成补充说，“这只是我的一个基本思路，你也再想想，我在春节期间会写出一个详细的方案来。”贾有成一直在想刚才李光定说过的话，有点走神，随口应道：“好的，好的。”春节期间，林默然每天都会给李光定发很多条短信，关心他吃得怎样，喝醉没有呀，在没有在她家里住呀，有没有在贾董家吃饭呀，安静对他好不好呀……只要李光定回短信的速度稍微慢一点，林默然的电话就会立即打过来。她说他如果一个人过年不开心，就马上飞回来，李光定赶紧说很好很好，让她在家多陪陪父母。李光定想一个人好好思考一下集团公司与子公司的管理关系，在细节上理一理集团多元化、利润中心专业化如何落实到操作层面。春节这几天安静和贾有成都打过电话，让李光定到家里吃饭，贾一昕不知道问谁要到他的手机号，也发短信让李光定陪她到外面玩，李光定都一一回绝了。贾有成知道李光定在忙，嘘寒问暖了一番也就作罢。贾一昕则回短信说：“老封建，有什么了不起，别人约我都排着队呢！”李光定觉得这个小姑娘有点意思。
李光定的心思还是放在对公司管理方案的思考上：“其实对于整个保协公司的管理体系，我的自信大多来源于对保协家具大市场的亲身实践中，这个经验应该可以复制到家具厂，但能不能复制到大酒店和地产公司，我心里还没有数。从在研修班里学到的理论和我对商业的理解来判断，应该是没有错的，不过要做一个细致的可以操作的方案，我还需要请教研修班的老师和同学们，并对方方面面进行更深入的思考。”
李光定到公司找出了保协公司创建初期的文件，试图进一步深入了解这个公司之所以发展到今天的脉络，他又登门拜访了研修班的几位教授，大脑中关于保协发展的路径逐渐清晰起来。
“保协逐渐演变到今天的局面，企业数目迅速增多、业务庞杂、机构重叠、吃大锅饭等等，也不是一句话可以说清楚的，有的项目在当时是一个绝好的机会，有的则是当时一时头脑发热。时至今日，企业多元化的矛盾迅速凸现，对下属公司管理不力，公司对未来的发展无明确的战略方向和计划等问题日益突出。而更严重的问题则体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、核心业务不明确等。而保协未来的发展方向是什么，是专一还是多元，是有限多元还是盲目多元？”
“经过反复分析，我认为，一个大型的企业在多元化产业扩张中遇到困境，根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的科学管控模式，以至于集团的业务组合不可能形成战略协同，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。而集团公司的管理模式也不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。集团公司管理模式是为了更好地配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。”
李光定随后开始尝试着思考如何解决这个问题：“要想把这种集团对下属公司的管理形成体系、各产业公司全部变成利润中心的设想实现，必须要有至少以下几个管理体系落地，没有这些体系的互相依存关系，我的改革只能是昙花一现，这些体系包括：
业务战略体系、报表管理体系、预算管理体系、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等。
“这个管理体系本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过这个预算考核和财务管理体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回了‘财权’以后，保协的所有二级公司还需要接受严格的不定期的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。实际上从保协集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为保协公司贡献利润，贡献现金流。简单地说，就是用了保协集团公司的钱，就需要‘付费’，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。
“这个管理体系如果能顺利实施，就能很好地解决多元化控股公司管理架构下，业务如何实现专业化发展的问题。通过这个管理体系，就能理顺保协的各项业务，也能在清晰业务的基础上促进各项业务的专业化发展。这个管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。”
26.静思悟奇彩
想明白这些后，李光定觉得还应该更细致地进入操作层面，他开始进一步用文字把每个管理体系描述如下：
1.利润中心管理报告体系。每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此来解决集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
2.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
3.利润中心评价体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分，集团有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
4.利润中心审计体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
5.利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
写完这些，李光定又用一些文字做了补充。围绕着这个管理体系的建设，将来还需要做一些完善和配套工作：
1.要建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门如何进行考核，以民主形式进行监督并作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
