核心业务是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。
在每一个企业中都存在着众多的既非明显值得大力发展，但又非明显应该放弃的候选产品、服务、活动和努力，即大量的需要人们去考虑的构成第三种类型的“中游者”。最典型的“中游者”是今日的赢利产品，该类产品为企业的净利润有着最大的利润.但却又不代表未来的发展方向。德鲁克认为，对“中游者”的主要控制规则是它们绝不可吸取用于高机会领域的资源。
只有在高机会领域已经得到它们需要的一切支援后仍有资源多余，才应该考虑“中游者”。已经指定给“中游者”的高级资源，只有当它们在高机会的任务中不能做出更大的贡献的情况下，才应保留给“中游者”。
德鲁克认为，以下三种情况，应当采取的措施是直截了当地放弃。
第一种情况，如果一个产品、服务、市场或者流程，仍然有几年的好日子可以过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或者流程，常常要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产效率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务和旧流程的寿命。通常它们已经不仅仅是行将就木，而是已经寿终正寝。
第二种情况，如果一个产品、服务、市场或者流程唯一留存的理由，只是因为在会计账上已经完全注销了，而不必再计费了，那么就应该将它放弃。从管理的角度而言，没有不花钱的成本，只有沉没的成本。不应该问这些资产曾经花了我们多少钱，而应该问现在能产生什么。资产看起来不花钱，只是因为在会计账上注销了，没有花钱的形式。但实质上维护行将就木的资产的费用更高。
第三种情况，也是最重要的放弃的理由，即为了保存而保有旧有的产品、服务、市场或者流程，而新的成长的服务或流程却被忽视或者受到阻碍。
关于要放弃什么和如何放弃，必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。
6.企业一定要有自己的成长战略
【德鲁克箴言】
“成长”应是一项必要的企业目标。
每一个企业都希望成长。但是德鲁克发现，只有很少部分的企业制定了成长战略。虽然也有很多企业表面上是在增长，但只是得了肥胖病而已。他认为，作为一个企业，必须制定自己的成长战略，具体工作需要有以下三个步骤：
（1）确知成长目标。
一个企业固然必须拥有与其市场、经济和技术水平相符的相当规模，而相当的规模才能利用生产资源获得最优化的产出。但是，如果企业在其市场上的收益仅与成本相抵，那么不管它是大还是小，都不属于适合的规模；不管它的规模多大，都不能拥有理想的利润率。而且，它总是随着每一次商业周期的变化而远远地落在后面。
所以，有关成长政策要说的第一个问题，不是“我们想要多大的增长”，而应是“我们需要多大的增长，才能使我们不至于收入仅够支出”。要找到这个答案并不容易。这决定于企业管理层如何确定企业的市场，还决定于企业的产业结构。
一个企业必须知道它的最低限度的增长目标，否则它就谈不上有成长政策。
1997年李书福开始造汽车的时候，中国的汽车市场已经被大众、通用、标致、丰田这样的跨国巨头蚕食鲸吞，根本没有国产自主品牌的立足之地。1991年11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——上海轿车宣告停产。在此之前，国人曾经引以为傲的红旗轿车已经停产。至此，新中国成立后的两大轿车品牌均告消亡。
李书福不甘心中国汽车市场被外资企业蚕食。1997年，他不顾亲友反对，决意投资5亿元资金进军汽车行业，并抛出“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话。1996年，李书福改装两辆奔驰造车的故事在当地更是引起轰动，甚至有人去问他这两台改装车的价格。
李书福要打造一家百年汽车公司，要让吉利的车走遍全世界，而不是让外国车走遍全中国。为了实现他的造车梦，他还曾到国家各部门游说，当某官员曾告诉他“民营企业干汽车无异于自杀”时，他说，那你就给我一次跳楼的机会吧，由此可见他对自己梦想的执著。
“蚂蚁要避免与大象正面竞争。我可以制造那些大企业认为利润少、不想制造的产品。”李书福是有策略的，他分析过，中国汽车工业发展近20年，从夏利到大众，从广州标致到别克、雅阁，从低档到高档，排量愈造愈高，级别也愈造愈高，价格越来越贵。
对于普通老百姓来说，他们需要三四万元价位的车，因为他们口袋里只有那么多钱，买不起十几万元的车。“我的售价也就三四万元，只要成本比别人低，质量比别人好，价格比别人低，薄利多销，我就会有机会。而中国恰恰有这样一块市场没人去开发。”
李书福成竹在胸，一方面，他认为自己的企业经过近20年的发展，已经培养起来一大批高级专家、实用型管理人才，他们在控制成本、加速技术进步、提高质量上有着丰富的经验。现在他造小客车，也是在为3~5年后进入轿车市场积累资金和技术。
李书福认为，汽车制造厂与国内汽车巨头、国际老牌公司相比，就像刚出生的婴儿，体内没有脂肪堆积。那些老牌公司时间长了，体内堆积了厚厚的脂肪，成本就高了。自己的产品质量不比别人差，但价格可以比别人更低，这是自己的优势。对于这一点他很自信。他深知那些大企业是不愿意生产这种利润极薄的经济型轿车的。这就为吉利的生产留出了空间。
李书福正在将自己的梦想一步步地变为现实。无论时空如何转换、环境如何变迁，这位中国民营汽车业的先驱人物，始终坚守着自己的梦想。经过10余年的发展，他领导的吉利集团连续进入中国企业500强和中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
李书福不是那种用商学院里的教科书可以定义的管理者，有许多人说他是“汽车疯子”。其实“疯子”是一种精神、一种战略，更是卓越胆识的体现。正是这样的“疯子”精神，不仅让竞争对手和业界折服，也让许多年轻人视李书福为榜样和传奇。
（2）制定成长战略的三个具体步骤。
（1）制定成长战略的第一个步骤，不是要决定在何处、用何种方法增长，而是要决定应该抛弃什么。为了增长，企业必须有一套系统的政策去停止生产那些生产过度、已经过时并且无生产率可言的产品。成长战略的基础是利用资源为新的机遇服务。这就要求把资源从那些不再可能获得成果或生产回报，正在快速减少的领域、产品、服务、市场和技术中抽出来。
成长来自于对机遇的利用。如果把生产资源，特别是奇缺的从事操作的人力资源投入到使昨日的产品再延长一点寿命，投入到维护那些过时的产品，以及投入到为无市场效果的产品而寻找借口和为该有效益但却实际并无效益的产品辩护上去，那么人们就没有希望利用机遇。
（2）制定成长战略的第二个步骤是要求集中。成长战略中最大而且最常见的错误是：企图在过多的领域里成长。成长战略必须以机遇为中心，即那些极可能使某个公司的力量创造突出成果的领域。所以，首先要看一看市场、经济、人口、社会和技术，以便确定最可能发生的变化及其方向。
（3）制定成长战略的最后一个步骤，是仔细考虑企业的具体实力，认识到顾客因为我们的什么服务而愿意掏钱给我们的企业，然后把这些因素集中到预估的变化中，以便决定一个企业以什么为最优先的机遇。不要把“机遇”看成是在企业外面发生的事情。机遇是某个具体企业使之发生的事情——它意味着一个企业的独特优越性必须与市场、经济、人口、社会、技术和价值各方面所发生的变化相一致。
（3）区分健康成长、肥胖和癌肿。
