任何团队都是由有着情感的人组成的，都是一个有感情的群体，以上面的叙述与分析中，我们同样得到了一个不容置疑的结论：既最有效的管理方式并非是强硬的制度管理，想要激发下属的积极性也并非是只要满足他们的金钱物质等方面的需求就够了。而是在于情感方面的投资，也就是孔子所倡导的“仁”这一思想精髓，由此可见，对企业员工投入真情实意的情感，才是管理的最高境界，才是管理者调动员工积极性的最有利方式。管理心理学研究表明：一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；反之，其工作热情将大打折扣。企业管理者只有争取到人心，才能稳住人才。对待人才的态度、方法不同，造成企业兴衰的例子不胜枚举。事实证明，管理者与员工同心同德，能够减少企业员工的流动，降低企业的人力资源成本，从而增强企业的市场竞争力。
8.实行高度透明的管理方式
【稻盛和夫箴言】
给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用去提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。
企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。稻盛和夫说：“给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用去提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。”
在这一点上，杰克·韦尔奇的“打破管理界限”就给“透明管理”做出了榜样。当他接任GE公司总裁时，GE已经染上了许多大公司都具有的“恐龙症”——组织臃肿、部门林立、等级森严、反应迟缓、行动不力。GE当时的组织是按部门划分的，但每个部门的领导并没有什么实权，他们所负责的工作不过是像漏斗一样传递信息。GE的这种横向交流的等级界限严重降低了公司的决策效率。
鉴于GE的这种组织结构，韦尔奇开始了他的变革：打破管理的界限，构建无界限的组织，解决公司规模和效率的矛盾，使之既具有大型企业的庞大力量与资源，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信，保持初创企业的灵敏。
韦尔奇专门为GE设计了一种“无界限”的组织模式，他要借此达成如下几个目的：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的推诿和空谈，使经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。他认为，员工间不分彼此应成为GE唯一的管理规则。第二，行动上更加迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场竞争中如果缺乏速度就要付出代价。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗。第四，杜绝时间浪费，摒弃繁琐的公文以及过程，不把时间浪费在无止境的审阅、批示、党派关系和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于互相扯皮上。
除此以外，韦尔奇还大量裁减员工，所有不称职的员工不论职位高低一律走人。这就让其他留下来的员工诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时他还大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平化结构。
韦尔奇理想的组织是一种“无界限组织”，就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不再被告诉该做什么，也不再只做上司分配的工作，而是被赋予了充分自主的权力并且承担责任，去做应该做的事情。
韦尔奇还鼓励、发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率，推行“群策群力”的活动。其中最常见的模式被称为“施政会议”——公司执行部门从不同层次、不同岗位上抽出几十人或上百人，到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工被分为五六个小组，讨论工作中存在的问题并制定解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。这样一来，从公司的各个企业、各个层次挑选出来的员工代表济济一堂，可以畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作程序。这一模式很好地实现了员工参与管理，大大提高了员工的工作热情，同时也带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司的一种日常性活动，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
韦尔奇的这种“无界限组织”改革使CE成为了一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。也使员工能够迅速且容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部接触，并鼓励他们参与、合作，打破了过去公司中那种封闭、老死不相往来的状况。
打破管理的界限，就是要拆毁企业中所有阻碍沟通的“高墙”。韦尔奇对此做了一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”正是通过这种“打破管理界限”的领导，使GE焕发了青春，焕发了生机，变得更加灵活，也更具有竞争力。
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立“无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱。因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十页、几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单，这是GE公司这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。企业家只要不断地领悟简单思维方法，学会把复杂的问题简单化，那么，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。这样才能探索出一条简单之路。
