中国文化的传统决定了我们往往看重口头承诺，相信“君子一言、驷马难追”和“一诺千金”，而不习惯认认真真地订契约。即使经理人本身想订契约，他也会担心：老板会不会觉得我斤斤计较？老板也会觉得：你这不是明摆着不信任我吗？于是还没合作，就已经埋下了很多矛盾和猜忌。
虽然“先小人，后君子”的道理人尽皆知，但我们的“主流思想”却总是：“不至于如此吧……”殊不知，老板永远是资本的代言人，当失信于人而没有任何代价，或者失信成本小于守信成本时，谁又会去恪守承诺呢？这是人性使然！因此，纵然中国传统文化氛围中存在推崇“君子协定”的惯例，但随着社会进步，员工作为弱势群体，要想维护自己的权益，就必须首先扛起“契约精神”的大旗！
经理在进入某个公司之前，一定与老板应该尽可能地把责权利等内容量化，并且签署一个书面协议，甚至进行公证。尽管也不能完全杜绝老板食言，但至少能提醒、约束老板：不要信口开河。
作为经理人，首先必须认真起草协议，包括股权、报酬等敏感细节，比如：完成了多少指标，可以按多少比例享有待遇和福利，以及自己要提前离任或老板提前解聘、续约时，彼此应该承担什么义务等方方面面的事情。
职业经理人不仅要有信任，还要有具体的制约措施，只有把握好这一点，才可以把危机化解到最小。应该强调的一点是：经理人不能只将企业的竞争对手当作对手，有时还要将老板考虑在内。因为老板既是经理人的合作者，又是利益的竞争对手。
导致职业经理人才流失，祸根一般是老板不讲诚信，这必然陷入常常招聘的怪圈。有人说：这样在人才市场打打广告，提升一下企业知名的也不错啊。可你招聘过来一个新手过来付出的不仅仅是招聘成本，还有你的培训成本。要一个新手成熟至少得半年，在这时间里你要支付他的工资是多少？各种补助费用是多少？而他又能为企业创造的效益又是多少？两相对比算一下，那些不讲诚信的企业相比会为想省几百元而不惜逼走一个人才的愚蠢做法后悔不已。
很显然，老板在经营中是时刻要计算自己的成本的。有些老板的身上，既有诚信的一面，也有不诚信的一面。比如：一位经理在离开公司时，老板可能会主动兑现他200万，因为他看准这位经理不好惹，如果不兑现承诺，说不定以后他会让自己损失500万！而另外一位经理虽与他也谈好了待遇情况，但在离开公司时却拿不到其应得的报酬，因为他手中没有制衡老板的利器。
一些目光短浅的企业老总往往看到的只是眼前利益，不惜为了蝇头小利而置大局于不顾，孰不知这损人又不利己。我们是不是可以效仿国外的做法，也用舆论来监督老板的公信力呢？
承诺不兑现的情况常会发生在成长型企业。因为成熟的企业已经形成了比较完善的制度，而成长型的企业对未来的发展、市场形势的变化都估计不足，很可能当时契约就订得不太合理。比如：老板有时答应给你多少诸如：分红、股份、期权，最终却发现不切实际，于是兑现之日遥遥无期。你也就只能空守着一句承诺，还不得不继续卖命。
有个老总说了这么一番话：“我挣钱从来不挣到公司里。虽然我在公司里有70%的股份，但分红还要给别人30%呢！最核心的问题是还需要上33%的税！”于是他将钱全部转移走了。面对老板诸如此类的现实利益驱动，我们不得不承认：只有真正拿到手的才是最实在的，而不要被老板描绘的诱人大饼迷惑了。
所以，经理人对于老板的承诺价值就不可期盼过高。比如：经理人甚至一开始就要做好老板说话不算数的心理准备——刨除个人品格因素，未来的发展也确实不是老板能预知和控制的，因而就要做好“到时能兑现80%我就心满意足！”的心理预期。
诚信是企业发展的基石。对内不诚信则对外亦不诚信，这样的后果对企业的发展来说是极为可怕的。不讲信用失去的不仅是员工的信任，还有企业形象等方面的负面影响及品牌影响力的削弱。营销里非常注重消费者的口碑效应，只希望那些管理者们不要小瞧了离职员工的“口碑”效用。
优秀的员工往往渴望更大、更为全面的平台和丰厚的薪水。而其对大平台的渴望甚至超过了薪水本身，借助大的平台好去施展自己的才华，一展平生之志。然而上级却是在招聘面谈的时候是一套，实地里操作又是一套。平台降低了，薪水又得不到保障，生平所学得不到施展，又要面临巨大得生存压力，自然要舍其而去了。更可怕的是跑到竞争对手那里，凭借着对该公司的了解，借助对方的平台去打击该公司，结果可向而知。
不善于理解他人会怎样
1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工，愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来，政府出动军队进行镇压，还造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢？
首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着相当的危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期的时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后，他在罢工者的集会上发表讲话，他说：“这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而，如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。”
通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的信任危机化解了，他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次信任危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或者是刁钻的计谋，他仅仅表达出来了一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当作朋友，让他们感觉到自己被关爱、被尊重，即使在组织最困难的时候，甚至是员工对组织不满的时候，你也有可能把组织团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也就被化解开来。
可是，有些企业老总并没有像小洛克菲勒一样理解自己的员工，这就导致了企业内部出现严重的信任危机。主要表现在如下几个方面：
1.处理不好没有领导欲望的一般工作人员
一般工作人员的动力主要来源于物质激励。他们在工作中会特别努力，也可能随波逐流。他们把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者却拿职位、职务去激励他们，最后造成员工对其不信任。因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思：与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。而有的领导却让其担任公司一些重要岗位，使其上不能完成既定目标，下失去员工的信任，弄得他自己也没了信心。
2.没有管理好具有领导欲望的员工
这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而另一些员工的权力欲望则大得多。管理者没有抓住员工的这方面特点，并没有对他们给予职务升迁方面的承诺，更没有鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者，以激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。
3.没有理解创造性员工
这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们追求自主性、拥有知识、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。管理者没有为他们既包括有形条件，也包括无形条件的提供创新的环境。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者也没有为他们定制相应的规章制度。
4.没有把握好中层管理者
中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。企业老板在管理这类人时，没有既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。
5.盲目对待想做老板的人
这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份“所有权”。老板为了要留住这种人才，做出了错误的决定，没有让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，也没有让他们获得对组织的归属感。更没有提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。于是，信任危机便在企业内部产生了，这不能不说是老板不善于理解他人的结果。
“他不仅是我的领导，还是我最尊敬的老师。即使我或者他离开了公司，当我有所成就时，我依然会觉得不负他的培养。”你认为你可以让员工如此敬佩吗？那么，你可以通过展示你对于他们工作问题的理解和兴趣，展示在你自己领域内的技术优势来树立自己的形象，并获得下属、员工的尊重。当下属、员工认为他们的领导在组织内有可信度时，他们会感到更舒服、安全，也会更愿意信任领导。
我们希望员工不单单是执行你指令的服从者，更是发自内心的追随者。
与下属争功诿过？
进入新时代以来，老板与员工之间的关系发生了很大的改变。虽然老板还是那只能够在一定程度上决定下属“生死存亡”的“猫”，但“老鼠”们显然拥有了更多的选择机会，因而与老板的关系也就有了很多种可以的演绎方式。因此如何成为让“老鼠”满意的猫也成了让老板们越来越关注的问题。
在浩如烟海的史籍中，有个小故事实在不为人们所看重，但却是对诿过的典型刻画。这就是《史记·魏其武安侯列传》说的故事：曾经做过丞相的魏其侯窦婴与现任丞相武安侯田玢当着汉武帝刘彻的面搞起了泼妇骂街式的互相攻击，事情的缘起是窦与田两个皇家外戚争权斗势。在场群臣两不得罪，认为公也有理，婆也有理。如今还有一种很高明的诿过方式，当领导的在下属捅出什么乱子，犯了什么错误之后，轻描淡写地说一句：“我也有责任。”看起来他没有推卸责任，其实是一句空话，不影响继续做官，甚至不影响年底如数领奖金。你的责任到底是什么、应该怎么负？没有下文了。
争功诿过搞得企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。这些人没有诸葛亮那样的勇气，马谡丢了街亭，他上书引咎自贬，并向众部下公开承认错误。不诿过，且能认真总结教训，从大的方面来说，有益于事业；从小的方面来说，有益于自身形象。
1.不与员工争利
下属、员工是领导者的绩效伙伴，领导要把下属、员工的切身利益放在心上。这里所讲的利益，不只是物质上的东西，它还包括员工的成就感、安全感、自信心和发展的机会。要像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调人本管理，在企业发展过程中既要考虑员工的物质利益，又要给予员工的精神财富，努力营造各尽所能、各得其所、和谐相处的环境，让员工能有所收获、有所作为、有所成长，看到真诚、看到希望、看到未来，激发他们的干劲，让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业创造价值。
2.不与下级争权
如果领导总担心下级做不好，或者担心下属功高震主，就习惯性地代替下级做思考、做决策，甚至打击、限制，就会使下级形成思想上的依赖性、惰性和埋怨，从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间，另一方面，领导也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情，更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下，员工士气低迷，而管理者自己却被巨大的工作压力压垮了。因此，应该由下级完成的，就要充分授权让他去做，领导的责任是要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未来的发展带出一支好的队伍。
经营之神松下幸之助说：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业的领导者给下级授权时应当充分信任下属能担当此任。在信任中授权对下属来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，这极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
3.不与同级争功
