每次给新顾客送米，王永庆都细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。由于王永庆主动送货上门，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。
王永庆正是通过运用细节思维，把握好企业经营管理中的每一个细节，逐渐发展壮大，最终建立了台塑集团这一企业帝国，王永庆也由此成为一代商业领袖。现在的台塑集团横跨多个行业，尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在中国台湾是独一无二的企业集团。细节决定成败。那么什么决定细节呢？是思维。管理者在企业经营管理活动中，应该认真地反思，有没有关注到每一个细节，有没有解决每一个细节问题。要知道，所有成为百年老店的企业，不但在持续地创造奇迹，更重要的是不断地坚持从细节出发，从持续的基础管理做起，不断地优化流程，不断地改善管理水平，不断地以最朴素的方式将企业文化贯彻到企业的每一个层面。
创业者要有细节思维，并不是要创业者事必躬亲，而是要创业者具备精细化管理的理念，具备持续管理的管理素质，通过强调细节，使企业文化能够持久地影响和提升企业的竞争力。
3.管理制度应因企而异
管理制度应因企而异。也就是说，创业者要根据企业的实际情况，制定出最适合的一套制度来。
山东龙大集团有限公司坐落在山东省富有梨花之乡之称的莱阳市，背靠绵绵群山，面朝烟青公路。现有两大工业园区，占地总面积165万平方米，建筑面积100万平方米。20年前还是一家镇办砖瓦场。今天，在龙大带头人宫学斌的带领下，已经发展成为多元化大型集团公司、全国重要的速冻食品生产出口基地。下辖16个中外合资、合作企业，11个内资企业，员工21000人，总资产20亿元。跻身“中国企业1000大”、“中国民营企业500强”、“中国制造业企业500强”、“中国食品工业百强”、“中国百家农业产业化优秀龙头企业”行列。2005年，销售收入26.02亿元，出口创汇1.6亿美元，实现利税1.73亿元，创历史最好水平。
龙大集团是怎样发展起来的呢？这还得从龙大集团的“几根头发丝”的故事讲起：
1991年春天，龙大集团董事长宫学斌突然收到一个来自日本的邮件，里面有一个精致的塑料袋和一封短信。塑料袋里装的是几根头发丝，并在信中写明这几根头发丝是从龙大集团的产品中拣出来的，为此日本商人要向龙大集团索赔40万元人民币。宫学斌董事长读完这封短信，脑海里仿佛响了一声惊雷。几根头发丝，就向我们索赔40万元！拍案而起的宫学斌对企业员工的不争气感到脸红。但他又很快地冷静下来。他想：我的这些员工都是刚刚丢下锄头的农民，对蔬菜加工“理化指标”、“菌数指标”的概念都十分陌生，要他们洗净两腿泥容易，要他们摆脱小农意识和生活散漫的作风以及掌握加工蔬菜的知识就不那么容易了。要想使龙大集团的产品合格，就必须加强养成教育，做合格的工人。宫学斌下定决心：绝不能让几根头发丝堵住龙大集团通往国际市场的通道！
首先，对头发事件的肇事者进行了严肃处理，开除了10名工人、两个车间主任。这在龙大集团不亚于发生了7级地震。从此，“严格”的理念贯彻在整个生产管理的新措施中：
员工进入厂房前要先洗澡；
工作时，内帽、护发帽和披肩，口罩、水靴、乳胶手套全副披挂；
进入车间，必须经过除尘、吹风、消毒等20多道程序，层层把关，不容一丝敷衍和马虎。
工作前要洗手，要经过紫外线照射，液体消毒。只有经过这样一关又一关的严把，才能取得在车间劳动的资格。
经过这样整顿，龙大车间银装素裹，犹如一个白色的世界。白衣、白帽、白芋仔——白得晃眼，自得让人心醉，仿佛使人进入冬天童话的世界。为了提高员工整体素质，他们又把优秀员工一批批送到国内外先进企业学习，邀请德国、日本、加拿大等国的30多名专家、学者对员工进行业务培训，把在全国开设的35个办事处的业务主管调回企业学习。特约日本商社常驻山东龙大集团的代表对企业进行检查、监督。日本商社的检查人员把企业各个角落的纸屑、草棍、烟头捡起来装进随身带的塑料袋。这使龙大集团的员工思想受到很大震动，明白了什么叫“精益求精”，什么叫“同国际标准接轨”。
严格的管理确保了产品质量，使龙大赢得了国内外市场信誉，产品合格率达到100%，是烟台出入境检疫局指定的首批实施“凭认可检验员记录放行”的产品出口企业。
公司先后通过IS090叭、HACCP认证，日本、欧盟的蔬菜有机认证，美国FDA注册和AIB冷冻蔬菜认证、OSI组织的“动物福利认证”；四个偶蹄类熟肉制品加工厂、五个禽肉熟制品加工厂获得日本农林水产省认证。
适合企业员工素质的管理制度是最好的制度。制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判，而是企业的经济指标来评判。
4.小错误也会带来大事故
事物脆弱时容易破裂，事物微小时容易散失。不要对小事掉以轻心，因为一个火苗可以酿成一场火灾，一个刹车片可以酿成一场交通事故。
中国大酒店创业之初，发生了一件体现中方和外方管理文化上的差异的小事，但小事中却包藏着大问题，一个关于管理细节的问题。
事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。
这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是“中国大酒店”。按规定，杯子上“中国大酒店”五个字应该向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意，不负责任，不懂规矩。
小温是一位18岁的广州女孩，刚入职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。
摆错杯子是“小事”吗？这件事情反映出来的问题是小问题吗？我们说绝对不是。
如此引来的一场冲突，在当日算得上是轩然大波。当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说，在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。
外方经理恍然大悟：原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解国情，只是就事论事，见她粗心大意，根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。他反思了一夜。第二天，他出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾消。他是来向小温道歉的，他说，我昨天在众人面前大声斥责你，挫伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。
中国有句古语：通情才能达理。外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，他又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，在认真里面，又多了一种自觉。
在工作上，管理也好，情理也好，每一个细小的环节都可能引发大的问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发出不满，从而影响管理的实施，所仅，无论管理还是情理都要从小处着眼，从这样才能树立企业的品牌形象。
不管是大型企业还是中小企业，管理者所要面对的，无外乎人、事二字。换句话说，如果一位管理者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的管理者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。
“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业管理者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于管理者的管人艺术。
管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名管理者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名管理者一夜之间从平庸走向优秀。
真正优秀的管理者，是那些在管人过程中能够注意自己言行，注重小节的管理者，在他们看来，管理人绝对不是一件小事，在这过程中暴露的问题更不是小问题。
千里之堤，溃于蚁穴。企业的整个运营体系犹如一个大堤，如果不加洞察和正视，许多细节问题也有可能牵一发而动全身，或者使问题的存在渐进化而走上由量变到质变的轨迹。很多管理者不重视细节思维，不重视基础管理，结果导致企业破产。
科利华，曾是一家在国内信息技术产业名噪一时的软件企业。但是2005年，科利华却不得不将科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于管理者缺乏细节思维，忽视了基础管理。
1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年，该公司推出“csc校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”成功面市，第一个月就卖了2万多套软件。1998年，科利华通过两次事件，声名鹊起。
一是科利华举办首届“csc赴美夏令营”，选送18名中学生去美国考察，这在国内引起轰动。科利华通过这一事件，迅速积聚了人气，公司也一炮打响。另一件事是该公司斥资1亿元推广《学习的革命》一书，使之创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。
《学习的革命》的热销，使科利华走向辉煌。然而，也许是宋朝弟通过营销炒作尝到了甜头，在企业此后的经营管理中，科利华在基础管理方面的弊端逐渐显现出来。
科利华野心勃勃，其目标是成为中国的微软，然而其管理、决策和运营模式却无法适应一个大企业的需求，所有的决策都由宋朝弟一人独断。
但科利华的管理者并没有意识到企业所存在的管理缺陷，而是忙于扩张，调整企业的发展目标，结果偏离了企业所熟悉和擅长的教育软件这一领域，最终科利华逐步衰败，直至走向破产。
科利华的衰败说明：一个企业不能仅仅依靠炒作和营销获得成功，而要依靠持久的细节管理。作为管理者，一旦忽略了企业的细节管理，忽视了建立一个稳定的组织框架的重要性，企业就会失去持续的发展动力。
孔子说：事前不谨慎，事后来懊悔，已经来不及了。《诗经》说：“呜咽哭泣，后悔莫及。”这就是说，凡事要做在事前，不要等到结果发生再来懊悔。任何坏事.无论是人际冲突、财产损失，还是生存威胁，在结果发生之前，都有改善余地。只要我们先期发现它，采取果断措施，为之于未有之地，治之于未乱之时，就能化险为夷，最大限度地避免损失。所以，管理者在实际工作中要防微杜渐，从小事做起，及时处理好不完全因素，避免事故或灾难的发生。
5.做好计划再着手
美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮动作，如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组学生没有丝毫长进；第一组进球率增加了24%；第三组进球率增加了26%。由此，心理学家得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理思路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。
这个实验告诉我们的，就是计划的重要性。好的规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。
下面我们看一个善于计划而走向成功的例子。
苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部，每个事业部下面又分若干分公司。近年来，为符合公司在经营管理方面总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。
在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。
