狐狸知道很多事情，刺猬只知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物，照料它的家，过着简单的生活。
一天，狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神转到狐狸所在的小道上。
“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，心里说：“我们真是冤家路窄，又碰上了。它就不能吸取教训吗？”它立刻缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正要向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都如此，总是以某种形式发生，却以同一种形式结束。尽管狐狸比刺猬聪明，而屡战屡胜的总是刺猬。
管理学家以赛亚·伯林从这则古希腊的寓言中得到启发，把人划分为两个基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”。从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的刺猬理念。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒指出了刺猬的威力：“你想，知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些跟他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争。爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工——他们都是刺猬，他们把复杂的世界简化了。
但是，要明白一点，事实上，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？刺猬注重的是本质，而忽略其他。
首先，它懂得要简化目标，勇往直前。
那些著名公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们所说的“刺猬理念”。著名的连锁药店沃尔格林从1975年到2000年获得超过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在令人瞩目。采访科克·沃尔格林时，记者坚持要求他谈得更深入些，以便人们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。以至于最后把他逼急了，大声说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单，最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润——这就是沃尔格林公司用来打败商业巨头的突破战略。
事实上，按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈地加以贯彻。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付100万美元的租赁费用）而在新拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药方法，他发现顾客喜欢这种方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。如果仔细观察，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引了更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，街区连接街区，城市连接城市，沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的刺猬。
