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第16章 正确激励提升工作业绩

别人说我们好,我们很高兴,这是一种激励;别人说我们不好,我们也高兴,因为这样我们才知道自己的缺点,这也是一种激励。能这么想,就到处有激励,工作起来也更有干劲。

(第一节)自我激励是最好激励

美国管理理论家赫茨伯格提出了著名的双因素理论,认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,不会带来满意感。

保健因素是指造成员工不满的因素,包括管理措施、人际关系、保险、薪酬、福利等。保健因素得不到满足,或恶化到员工认为可以接受的水平以下时,易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度的改善之后,无论再如何改善也只是消除了不满意,员工觉得是应该的,难以感到满意并激发工作积极性。这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。所以就保健因素来说:“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能让员工感到满意的因素,即能满足个人自我实现需要的因素,包括赏识、晋升、教育以及成长和发展的机会等。这类因素的改善,或者使这类需要得到满足,往往让员工觉得这是多给的,能对员工产生更大的激励,让员工有满意感,有利于充分、持久地调动工作积极性;即使不具备这些因素和条件,也不会引起员工太大的不满意。所以就激励因素来说:“满意”的对立面应该是“没有满意”。

不过,由于每个企业情况不同,激励因素和保健因素有着重叠现象。比如,晋升属于激励因素,有着积极作用;但是当员工没有得到晋升时,可能会产生消极作用,这时则表现为保健因素。再如,福利是保健因素,有时却也能产生让员工满意的结果。但总的来看,激励因素是内在的,保健因素是外在的。

在管理中,不应忽视保健因素,如果保健性的管理措施做得很差,就会导致员工产生不满情绪,影响工作效率的提高。比如伤口,虽然伤口愈合了不会让我们觉得满足,但它的存在本身就让我们不高兴,如果伤口继续恶化,就会使我们情绪更差,更消极。真正激励人的是内在因素,尊重员工,“道之以德,齐之以礼”才能很好地调动员工的积极性。

当然,激励与每个人的观念有密切关系,真正的激励会促使每个人去好好地调整自己的观念。一般来说,观念有上、中、下三个层次。

经常听到有人抱怨企业没有激励,我都不好意思对他说,他到处让人家激励,不是很被动吗?如果企业不激励,他就不努力,偏偏又碰到一些不激励他的人,那他一辈子就这样混过去吗?别人不激励就不努力,却天天抱怨不公平,自暴自弃,这种人是很没出息的,是很悲哀的。我建议每个人都及早抛弃这种观念,以免害了自己,因为这种观念是下层的,是最不好的。

中层的观念,即会认知激励。激励本来就是一种认知。同样一件事情,我们认为它是激励,它就是激励;我们认为它不是激励,它就不是激励。比如,企业给你年终奖一万元,你觉得很感谢,那你就受到激励了;如果你觉得根本就不够、不公平、被剥削了,那你就感受不到激励。所以这一万元是不是激励,完全在于你自己怎么看。

不管别人怎么对待我们,我们都觉得是一种激励,这是很了不起的。我们要靠自己打破不公平,而不是抱怨不公平。换句话来说,不管环境怎样恶劣,我们以平常心来对待发生在自己身上的不公平的事,最后一定会成功的。别人说我们好,我们很高兴,这是一种激励;别人说我们不好,我们也高兴,因为这样我们才知道自己的缺点,这也是一种激励。能这么想,就到处有激励,工作起来也更有干劲。

认知激励还只是中层的,还有一种更了不起的激励,就是自我激励。所谓自我激励,就是根本不用别人激励,自己会激励自己。这种人前途无量,对他来说条条都是大道,怎么走都行得通,这是上层观念。

在我看来,一个常常抱怨没有激励的人,就会感觉物质性的东西不拿白不拿,你给他年终奖金他拿,但他很快就会忘了,因为他不会感谢。你如果不给他物质性的东西,只给他精神性的东西,他会觉得你不实在,只是嘴上讲得好听,他也就不愿意付出了。这种人其实是跟自己过不去,这一辈子可能就因为有这种观念而白白浪费了,就算有能力也没有表现的可能。

如果这个人观念改变,心存感谢,凡是正面的激励,就从正面去想:“领导对我这么好,我也要好好工作来回报他。”如果是负面的刺激,他也会当作警惕而努力把负的变成正的。所以,我们要改变自己的态度,学会自我激励,在肯定自己的过程中充分发挥自己的价值。

(第二节)激励依层级有所分别

中国文化是阴阳文化,所以我们一方面希望员工自我激励,另一方面也希望各级领导要真正用心去激励,这样才能够相得益彰。不能完全要求员工自我激励,自己却放弃激励的工作。作为领导一定要了解,很多自己认为是激励的东西,在员工看来却并不是激励。

有位总经理说:“我们企业已经给员工优厚的待遇了,有年终奖金,平时福利也很好,工作环境也好,从来不要加班……这就是很好的激励。”这种观念是错误的。这些东西只是外在的,只能够维持大家在这里工作,并不能提高大家的积极性,所以不是激励。

物质激励是不可或缺的,但物质激励不是关键,精神激励才是关键。我常常跟一些高阶主管说:“公司每年给你的奖金有几百万元,你都不感谢领导吗?”对方说:“为什么要感谢领导?我每年为公司创造上亿元的价值,这几百万元算什么?”物质有没有用是相对的,当员工年薪有几千万元的时候,比较在意的反而是精神激励。

什么叫精神激励?

企业要有氛围。我们要营造积极融洽的氛围。比如依照员工的意愿给他一些具有挑战性的工作,他会觉得很有前途,感觉在这里工作不但愉快,而且大家都很积极,不是只有他一个人积极。如果在一个环境中,只有他一个人积极,那他会很害怕成为众人的目标而被孤立。如果大家都积极,他才会在和谐的环境中体会到老板对他的礼遇。

给员工合适的名分。有的老板很吝啬,不会美化职称,经理就是经理,副经理就是副经理。不管在什么场合,为什么要一直强调人家是副经理?就算他真的是副经理,对外说他是经理,对内说他是副经理,又有什么关系呢?

肯定员工的地位。有人要离职了,老板说:“你怎么可以辞职?你很重要,没有你,工作怎么开展得下去?”听了这种话,很多人觉得很泄气,心想:你为什么不早让我知道呢?早让我知道我就好好做了,现在我要辞职了才说都来不及了。可见,地位受到肯定是一种激励。

信任与欣赏员工。激励本身就是对员工的一种信任,如果领导本身对员工都不信任,激励又从何而来?有时,信任和欣赏的力量远远超过金钱,因为它们让员工感到自己获得了尊重,能力得到了认可和赏识。每个员工都有实现个人价值的强烈愿望,领导信任与欣赏员工,正是对他们的最好激励。

有人说,拍员工肩膀、赞美员工,是很有用的激励方式。确实,有时候领导拍员工肩膀、赞美员工,会让员工觉得领导很重视他,所以会有一定的激励作用。但是,总是拍员工肩膀,总是赞美员工,也会适得其反。据说有这样一个参考数据,员工做得好,我们可以拍拍员工肩膀,但是不要超过10次。第11次的时候,我们还拍员工肩膀,他会说:“每次都是拍拍肩膀就算了,那我还是不做了。”所以不要总是来虚的,适当的物质激励是必不可少的。

当然,不同的阶层,我们的激励也有不同的层次(见图3—7)。相对来说,中基层人员比较在意物质激励,中高层人员比较重视精神激励。

我常常建议老板,对于基层员工,要告诉他怎么做,明确工作规范,事先把标准定好,把细节说清楚,对他来说就是一种激励。比如做到什么标准就可以拿多少奖金,他心里有数的话,就会很努力地去达成目标。如果跟基层员工打马虎眼,什么都说得不清不楚的,他完全听不懂,根本不会起到激励作用。

对中坚干部来说就不一样了,要是把事情讲得清清楚楚,最后会把他变成呆子。老板经常给答案,他就会习惯于要答案,凡事都不动脑筋了。对于中坚干部,我们只能告诉他目标,细节与过程让他自己去把握。他自己找到的答案,并且行得通,有很好的效果,对他来说就是最好的激励。在让他觉得自己有本事的同时,我们再给予他适当的奖励,他一定会发挥得更好。

至于高阶领导,跟中坚干部又不一样了。对高阶领导最好的激励是尊重。换句话说,对高阶领导我们连目标都不必讲,让高阶领导觉得自己很高明、很重要。老板如果认为自己比高阶领导高明,是非常危险的。老板要让每个高阶领导都感觉到自己很高明,是老板的智囊,是老板最好的顾问,这样的话就能发挥他们每个人的长处,起到集思广益的效果。

激励可分公开和私下两种情况,也就是有明的也有暗的,两者都以正当而合理为适宜(见表3—17)。

凡是大家看法一致,不易引起众人反感,且具有扩大影响的效果,可公开激励。若是见仁见智看法互异,又非奖赏不可的,便可暗中激励,以减少他人的误解或不满。

员工的共通性行为,比如有关苦劳、辛劳的奖赏,大家都一样,不会有后遗症,可公开激励。员工的特殊性行为,除非众所公认,否则以暗中给予为宜。比如有关功劳的特殊性奖赏,彼此相差颇大,最好私下激励,这样可以维护功劳较小者的面子,激励他努力赶上。如果公开的话等于撕破脸,员工会用“无所谓”来回应,就失去了激励作用。再如为了公司的利益而与外人发生冲突,应该私下感谢,以防群起仿效。

激励是管理手段,更是一门艺术。从管理学的角度看,人的行为是受到一定的激励而产生的,作为领导者,应当学会用艺术的方法来有效激励。对于不同员工、不同团队的激励方法应不尽相同,这样会让员工充满激情与活力,让团队充满积极向上的精神,发挥每一个人的潜能,让团队产生更大的效益。

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