生命的光环再多，半点生命力都换不回来。同样，做企业也是这样。企业的生命力与企业的光环，是全然不同的两回事。企业的生命力在于生产有用的好产品。企业的光环则是规模、品牌知名度、庞大的技术体系、繁杂难懂的制度等。随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。
公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。要想激发员工的创造力，不只是要拿捏得住现场员工的“形”，还要拿捏住现场员工的“神”，更要激发员工的意识和本能。一个个终端是否形、神、意、力具备，是一个公司生命力强弱的关键所在。
一个小踏板几乎葬送了全球第一的汽车大王，这确实发人深省。丰田生产方式的创造者大野耐一等前辈已经作古，那些跟随他们一起成长起来的丰田员工也已经年过花甲，生产营销服务的一线上也不再有他们的身影了。而丰田方式的精髓，不是一大堆操作规程和数字指标，却是在关键现场的员工，始终要形、神、意、力合一，追求一刻接一刻的极致和精进。品质依靠生发于现场员工内心的自觉。可是一茬接一茬地造人、如何建构一个形神意力合一的场域，丰田公司显然没有很好地解决这一难题。这就难怪丰田在小节上马失前蹄了。
丰田汽车的“杯具”，让正在忙着全球汽车并购的中国汽车人警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系！公司的规模，只是公司的光环，丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场还有没有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。说起来很容易，但是能够真正看到它们之间的区别，却不是一件容易的事。
丰田公司的救赎，只能靠丰田精神和丰田人内心的自觉了。丰田章男是铁了心要回归原点。2010年3月，财务总监抱着一大叠财年预算，来到丰田章男的办公室。这些预算马上要发布，请CEO过目审核，这是惯例。而丰田章男知道来历后说，这些枝节上的小事，我不关心。我只关心安全品质上的大事。
丰田章男终于明白，最需要看护的是公司生命力，而不是公司的光环。他发誓要让丰田重回现场。
丰田汽车也面临着体制转型
认识到了是一回事，真正做到是另一回事。丰田章男面临的挑战是，如何把在生产制造领域行之有效的方法和模式，推广到丰田包括营销和研发等所有领域去。
河田信教授开创性地提出20世纪标准管理是“纵向统制”，21世纪管理创新将以“横向连接”为主体，并提出“纵向统制”与“横向连接”的结合度是一个世纪性的管理课题。我认为这个概括有着独特的意义。
19世纪的英国，率先在管理制度上进行变革，创设了“股份制”这样一种新体制。新体制支撑了英国称霸世界几十年。20世纪初，美国出现了泰罗制，由此产生了流水线作业这样的现代生产体制，也由于泰罗制的诞生，使得美国称霸世界几十年。20世纪后期，日本松下、丰田汽车、本田汽车、京瓷公司等一系列公司实现了“横向连接”的管理创新，使得日本经济一下子蹿升到世界第二大经济体的位置。21世纪，面临着新的管理创新。企业家艾路明说，管理创新是最深刻的创新，是一系列科技创新、产品创新、体制创新的基础。
2010年几次跟河田信老师当面交流，常常深谈到凌晨两三点钟。我把河田信老师的“纵向统制”改成更具中性的词汇“纵向一体”，并用河田信老师提供的图表，把这两种体制图示如下。
类似计件工资的方式，考核这个部门的绩效。不同的部门存在着严重的竞争关系，所以一个部门出现问题，其他部门不会相互援助，要等待着上方的统一协调，才能给予必要的支持。每个部门都会制造许多库存，虽然占用了大量资金，但是不在考核范围。考核指标只关注具体岗位或部门的工作。
图2所示是一种拉式结构，主要特点是横向连接，没有纵向的主管对两个部门进行协调。一方有难八方支援。这种体制考核的是整体效益最大化。每个人、每个部门都能看到整体。大家都关心库存降到最低，以使整体占用资金最少。
富士康采用的是典型的推式结构，也就是纵向一体的结构。而丰田生产方式，则是拉式结构，一种横向连接的体制。第一种结构，从泰罗制以来就流行于欧美，塑造了欧美经济的辉煌。而拉式结构则是在日本战后贫乏经济背景下诞生的，却支撑着弹丸之地日本一直称霸世界经济体老二的位置20多年。
“纵向一体”与“横向连接”两种体制结构，反映了两种截然不同的企业思维。在纵向一体的体制中，下面层级不能考虑上面层级的问题，如果考虑了，就可能有不二之心，就危险了。我们常见到公司中有一些思想活跃的人才总是得不到重用，就是因为他考虑了不该他考虑的问题，虽然个别看法有价值，但是却与官僚文化相抵触，最终只能成为公司政治的牺牲品。在纵向一体的体制中，一级一级往下思维越来越窄，彼此被成果主义的考核体制给割裂开来，形不成一个整体认知。
而横向连接的体制，却恰恰相反。每个员工都是多能工。搞生产制造的，可以搞销售策划，搞售后服务的可以搞采购等等。在生产线上相邻的工作岗位，每个人都能胜任。不同部门、不同岗位都是可以相互嵌入，互相援助的。这样一种人的流动，带动了信息资源的流动，也带动了思维的活跃。当每一个人都有了获得整体信息的渠道，都可以产生整体思维，对纵横两个层面相关人士所做选择的准确性，也都有了判断。在一些人看来，这是大好事，在另外一些人看来却很不自在，犹如芒刺在身。
在这样两种体制思维的后面，是对人的不同假设。
在纵向一体的体制中，对员工的假设是：人是经营资源之一，但智慧是有限的，有时甚至是愚蠢的，需要胡萝卜加大棒才能引导他走上轨道。人是没有办法自律的，要规则完备。
在横向连接的体制中，对人的假设是：人是具有整体性的，是资源充足的，是富有创造性的。但是人性中也有一系列的情绪会干扰人的卓越性，于是需要一一对应的规则，形成一个强有力的保护网，当邪念侵来的时候，保护人不会被掠夺走。
经济学家周其仁提出了把东西方比作两个海平面的理论，认为西方高海平面与东方低海平面的对接，形成了20世纪以来最惊心动魄的变革。而东方的优势就在于低成本。当低成本不再成为竞争力的主体了，其对中国企业带来的恐惧，不亚于一次八国联军的战争。中国经济已经习惯一种勒紧裤腰带的生产方式，却与在新环境下成长起来的新生代劳动者的人生观和价值观发生了激烈的冲突。不是他们不能吃苦，不是他们没经历困难，而是他们对人生有了另外的想法。他们也想有所创造，他们对人的尊严特别敏感，他们期待着用他们的双手建设新生活。可是，一旦他们看不到希望了，就会走极端顽强地表达出他们的真实意图。富士康“12连跳”事件折射出中国旧有经济增长模式与新生代劳动者之间的格格不入，以及中国经济、社会转型中面临的一些迫切问题。
其实，不管抵触还是欢迎，转型是必然的。同样是制造业，丰田方式通过培训具体岗位上的员工，遇到问题问5个为什么，就可以集体解决问题，同时在公司生产线运作上，实现了一刻接一刻的创新。而中国制造业习惯于建立庞大的支持系统或官僚系统，而把一线员工则看做只会按既定程序操作的生化机器。这样的公司，怎么可以成为创造型的公司？怎么可以实现从“中国制造”向“中国创造”的跨越？！
到底是把工人视作有限资源、把工资简单视作成本，还是把员工视作创造的源泉、把工资视作能量的补充和提升？两种视角，看同一个客观对象，却能够得出完全不同的公司架构。前者把员工视作了碎片，后者却把员工当做整体人。这是一个等待开解的世界性课题。
