经过公司一番“合纵连横”式的考核，勤奋的职员A在年终绩效汇总时被评定为A级，光荣地列入了可以加薪的员工行列。
阳光明媚。
昨天刚和HR谈好下个月加薪的职员A早早来到了公司。“来这么早呀，够努力的。”HR揶揄地笑道。“一般一般，早起的虫儿有鸟吃嘛。”
“砰——”
一缕阳光肆无忌惮地洒在趴在地上的HR屁股上……
职员A僵笑地看着眼前的情景——“下个月加薪的事还有希望吗？”
01
制定薪酬要遵循的“3P”理论
既然现在叫做人力资源，就是说把员工当做了一种公司的“资源”来看待。但凡属于资源就是有其价值的，换句话说，是要付钱的。使用员工这种资源付的钱，就是“薪酬”
“薪酬”是目前人力资源“六脉神剑”中最重要的一脉。对于老板来说，这就是成本；对于我们来说，这就是劳动收入。要知道，老板总希望以相对低的成本投入，力求获得更多的收益；而我们这些在职场打拼的同仁们，总希望在付出一定的劳动后，获得略高于市场水平的收入。在对“薪酬”期望的一“低”一“高”之间，矛盾出现了，HR也被推到了风口浪尖……
如果按“头脑风暴法”让大家坐在一起来解决薪酬矛盾的问题，就会出现这样的情形：
员工说：“付给我们相应的薪水是我们工作能力价值的体现。”老板说：“体现出你的能力价值，我才付给你相应的薪水。”
HR打圆场说：“等我考察下薪酬市场情况，再考核下你的绩效再说。”（此时某些HR可能会掉头跟老板偷偷地说：你看，这家伙又想加薪了！）
市场淡定地说：“以我的水平为基准，能力高的多拿，能力低的少拿，保证大家都饿不死。”
“好像什么都没解决啊？”领导C疑惑地说。是的，这就是头脑风暴法的最大特点（请参考第三章）。所以说，薪酬问题不是大家坐在一起就能解决的。“那谁来解决公司的薪酬问题呢？”职员A问道。HR——人力资源从业者（当仁不让滴）。
我们来看看HR在薪酬中扮演了一个什么角色：制定者，谈判者，协调者。
第一，制定薪酬，一般来讲要遵循一个传统的“3P”理论
“噗——”职员A吐了一地炸酱面。
各位不要想歪了，3P是说薪酬支付的基础分析为职位（Position）、能力（Person）、业绩（Performance）这三个方面或方向。就是说你的薪水是由你的职位、能力和业绩来衡量的，具体这三方面是怎样的一个比重，视每个公司情况而定。但不论何种公司情况，薪酬方面的工作都应该由HR来制定。
第二，薪酬谈判，一般来讲要遵循一个传统的“谈而不判”理论“噗——”职员A肚子里仅存的一点炸酱面也吐了出来。各位不要诧异，关于薪酬待遇问题我们可以随时谈、经常谈、敞开怀地谈，但是否给你加薪就不会轻易决断了。因为跟你谈完后，HR需要请示老板，有时候还需要和你的部门领导沟通。所以当你的加薪申请被驳回的时候，心里不要只“问候”HR的家人……
当然，满足公司加薪制度规定的申请，HR还是可以“判”的。第三，薪酬协调，一般来讲要遵循一个传统的“和稀泥”的理论“咦？你怎么不吐了？”HR提前往旁边闪了两步。“你踩到我刚才吐的上面了”职员A捂着嘴说。
“噗——”
各位不要恶心了，关于薪酬的协调其实就是需要HR“灵活运用”好两方面的权利：一是向老总的建议权，二是对员工的解释权。
为什么要强调“灵活运用”这四个字呢？在第一章中我们说过，人和人是不一样的嘛。所以在处理薪酬协调方面工作的时候，有的HR做得张弛有度、顺风顺水，有的HR却做得面面俱不到，搞的自己两头不是人其中的差别其实就是“灵活运用”这四个字而已。
最后，在此不得不感叹做员工难，做HR更难！
我们知道，干了活就要发工资这是“天经地义”的事，如果干了活不发工资就可能会“天崩地裂”。能否按时发工资，是衡量一个企业薪酬待遇方面最基本的标准，也是一个企业取信于社会的最基本的前提。
02
怎样对薪酬进行调查
别惊讶，工资就是“打听”来的
伟大领袖毛主席教导我们：没有调查，就没有发言权。所以一个HR如果想对薪酬有发言权，就必须进行“严谨”、“翔实”的薪酬调查。
“薪酬调查”按教科书中的定义来说分为两个动作：一个是采集信息，一个是分析处理（采集来的信息）。
实际上对于薪酬的调查很多时候被认为比较“虚”（不实在或不准）。究其原因通常不是HR做得不好，也不是企业不想在薪酬调查上花费投入，而是不知道该如何调查，即使调查了作用也不大（这个工作通常也比较“鸡肋”）。
对于薪酬水平的调查途径一般来说有三种：
一是商业性薪酬调查。就是说付给咨询公司钱，咨询公司帮你调查。一般绝大多数公司不会专门这样做，如果你提议老板这样做的话，估计会被训斥。
二是专业性薪酬调查。由相关的专业性协会针对薪酬状况所进行的调查。比如美国管理学会（AMA）。不过我相信你去问十个HR，可能有九个半不知道中国是否有关于薪酬调查的专业性学会……
三是政府性薪酬调查。就是指由国家的某些部门，如劳动部、人事部、统计部等进行的全国性薪酬调查。通常调查的结果看起来“好像”不是很准……
“那HR到底是如何来判别各个行业上班族的工资水平呢？”领导C问道。
关于这个问题我们先换个问法——你是怎么知道同行业或身边人的工资的呢？
“向别人打听啊。”领导C脱口而出。
告诉你，HR通常也是“这样”获得信息的不要惊讶，事实就是这样。当然，HR还会有一些工资统计的来源渠道作为制定薪酬水平大致的参考依据，比如说行业人脉给予的相关信息的汇总分析，招聘网站的相关资料，以及每年由地级市的人力资源和社会保障局发布的“劳动力市场工资指导价位”。对这个有兴趣的可以查询一下，相信你会大吃一惊。
但总的来说目前可参考的数据都不能太认真对待，我们要明白，实际中工资是老板发的，价格是市场决定的。就是说薪酬制定的参考范围是整体劳动力市场，具体水平多少最终还是老板说了算（前面说了，HR只有建议权或叫制定权。）所以，这也导致了大多数HR做薪酬时一个避讳（或叫软肋）。
比如说，你可以问绩效的考核项目设定的依据，可以问保险为什么要扣我这么多钱但是千万不要用怀疑的口气问HR公司薪酬水平咋定的，有什么依据。这个正是大多数HR的痛脚，因为没有什么固定的，或是比较权威的数据作为依据。如果你非追问这个，相信在今后的工作中一定没什么好果子吃。
其实从事人力资源工作多年的HR，对于一个公司的薪酬水平还是比较拿得准的。如果非要调查的话，通常来说会调查（或称作“打听”更合适）同行业的某竞争对手的工资待遇。本人就曾因机缘干过类似电影里“窃取情报”的事情（嘘——）自己的价值要“门儿清”
HR调查（其实也可以说是打听）完市场薪酬后，下一步就是要对采集来的信息进行统计分析。分析的结果就是各位职场朋友在公司里的大致薪酬水准。
对薪酬的统计分析方式有很多种，某些方式很专业也很头疼。比如说用到了离散数学、笛卡尔积等让本人曾抓狂不已的东西在这里我们看一个简单且实用（个人认为）的方法——数据排列法。此方法就是把收集的薪酬信息（2600元、3000元、3100元、3200元、3300元、3400元）按从高到低的顺序罗列出来，再计算数据中的几个百分点位。（3000元～4400元），具体数额就是看每个中级会计师的能力（工作经验和经历）而定。比如从业7年的，工资可能就是在4400元上下浮动一点；从业4年的，可能在3300元左右。（注意：需要按四个点处来衡量，而不要按每个数据来衡量，因为这四个点处是我们用每个数据分析出来的最终结果，只有这个结果才是可用的。）
说到这里，大概各位职场的朋友已经明白为什么要介绍这个方法。我们可以通过统计“打听”到的工资，来分析我们所处的薪酬点位，对于自己在面试或加薪时候与HR的薪酬谈判就有了充分的理论依据。收集这些数据在我们职场的生涯中通常都是顺手的事，或是稍微用心点都可以搞到的资料。以此配合第二章所讲的职业规划，相信你会对自己的职场道路看得非常清晰、透彻。
通常我们与HR或老板正式谈薪水的时候，往往都会不经意地感觉心里发虚，其实就是因为不清楚自己到底能要多少钱才合适，有了这张表格，我们就对自己的价值基本做到了心中有数，谈判的时候就会胸有成竹、理直气壮（还显得咱挺有自信的呵）。而且，当我们对自己的价值“门儿清”的时候，还有一个好处就是不容易被某些HR所“忽悠”。其实有的HR自己都不知道自己价值几何，更不用说其他人的了（失言，失言。）
你调查（打听）的数据可能不是很准，但很奇怪的是，把这些“不准”的数据汇集起来，用排列法最后选择出来的4个百分点处的薪酬数据通常都是比较准确的我也不是做数学研究的，所以一直觉得比较神奇。
薪酬满意度调查的是什么？
通过前面的调查和分析，对于薪酬的市场行情有了基本的了解后，下面HR就要进行薪酬调查的第三项工作——对员工进行调查，调查的科目就是“满意度”。
在调查前我们先来看一个问题：薪酬满意度调查的是什么？“员工是否满意啊！”领导C脱口而出。错！不对！不正确！此言差矣……
为什么连用了四个否定的词？因为不仅是一般员工和领导，即便是一些HR对于员工满意度调查的目的都出现了根本的认识错误，所以要用四个否定的词来做强调。
一个HR进行薪酬调查是为了制定公司的薪酬体系，制定薪酬的原则是要保证外部公平和内部公平。那我们再来看下，薪酬满意度调查的是什么呢？“调查的是——薪酬的制定是否保证了内外部的公平？！”一说起薪酬的公平，职员A脑袋转得就是快。然也。对于这个问题我们换句话说，满意度调查，就是要调查老板的收益（公司业绩）和个人的收益（工资）是否在宏观上结合（统一）起来，两方都满意，HR才不会被经常“问候”。
我们在职场中经常看到在公司中HR从心底抵制做薪酬满意度的调查，员工对满意度调查嗤之以鼻随便应付；不调查满意度，HR被员工在心里单独“问候”；调查了满意度，HR可能要和他的家人一起被“问候”，就是因为对于薪酬调查的目的认知错误造成的。所以，有了正确的认知，我们才会做正确的事……
言归正传，在有了正确的认知后，我们来看下针对员工满意度都要调查哪些方面：薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬的决定因素、薪酬的调整、薪酬的发放方式……
知道调查哪些内容后，就要设计调查表了。关于调查表的设计，因为与我们职场的各位朋友没有什么关系，就不在此多提了。不过需要提醒一句，薪酬满意度调查表一定是要“匿名”进行调查，如果你所在的公司非要“实名”调查的话，本人表示怀疑其动机不单纯（只是怀疑而已）
调查完毕后，按照我们一贯的套路，自然就是分析调查的结果。大多数时候员工薪酬满意度调查的结果往往是以“不满意”居多（前提是匿名哦），这里不可否认存在一些“感性”的因素。希望各位职场的朋友和HR明白调查满意度的目的后，可以相互理解、相互配合，当目标统一了，才能为我们在职场中争取更多的应得利益。
这里提到一个人人都懂的规律——我们要有正确的认知才会做正确的事。在职场中，做正确的事，比把事情做正确要重要得多。究竟哪些人在做正确的事情呢？think一下，好像领导都是在做正确的事，而职员都是在想尽办法把领导交代的事情做正确（一家之言，随便说说而已。）
03
将薪酬掌握在自己手中
进行了市场调查和员工满意度调查后，HR就准备开始制定我们的薪酬（工资）了。在这之前，我们来听听各位职员关于工资方面憋了很久的几个问题：
“我的工资为什么是×××，公司是怎么评定的？”职员A迫不及待地问道。
“这个——看能力！”
“我有可能达到×××的标准吗？”职员A对于工资总是心向往之。“这个——要看能力！”
“那我什么时候可以开到×××的工资？”职员A有点不耐烦了。“这个——还是看能力！”好一句“看能力”啊！！！（又是三个感叹号。）以上是我们职场的朋友在薪酬谈判时经常会问到或想问的三个问题，而“看能力”也成为了大多数HR应付此类问题的“万金油”制定薪酬不是我们通常理解的“看能力”。说好听些，这只是对于薪酬的感性认识，而且还是简单的感性认识！因为我们HR是专业的（哪怕为了证明自己是专业的），制定薪酬必须有理论和方法的依据，才不会在谈判时候一口一个“看能力”
如何找准自己的薪酬定位
在职场（或生活）中经常会有人问我们：你是做哪行的？在这个行业里是干什么的？
对于此类问题，通常我们回答是某某行业、某某职位。比如阅读我文章的某位朋友可能是计算机行业里的软件工程师或是人力资源行业里的招聘经理等等。这是一般情况下我们对于行业和职位的认识。
“这样回答难道不对吗？”职员A感觉很奇怪。“我一直就是这么问别人，也这么回答别人的啊！”职员B也不甘落后。这样回答不能说不对。只是从人力资源的角度来看，其实我们在职场的各位朋友对“行业”和“职位”这两个词汇的概念认知还不够准确。对这两方面认知不够准确，就不容易给自己最准确的（薪酬）定位。
通过工作岗位分类，我们可以清晰地明确以上两个概念。岗位分类涉及到五类基本概念的界定：职系、职组、职门、岗级、岗等。
我们来逐一了解下。职系，一个职系就相当于一种专门的职业。比如中学教师就是一个职系，像我们读大学时候分计算机系、中文系、法律系，这些按岗位分类也是属于职系的。
职组，就是多个相近的职系构成的岗位群。比如上面所说的中学教师、大学教师是两个职系，但是统称教师，教师就是职组，所以职组包含职系。
职门，是由多个工作性质相近的职组构成。职门是岗位分类中的大类，包含多个职组，比如说教育业（界）。
“职员B，你挥手干什么？！”“提个意见哈——我文化低，这样讲听不懂啊！”
也许这样讲可能有朋友感觉太生硬了，那来点“软”的，我举个例子。在某些场合中，初次与人见面通常都会有人客气地问：您是从事哪个行业的？
你回答：教育业或金融业，这就是职门。（一般回答“职门”的很可能就是业界中的“领导”或“高”阶层。）
你回答：教师或咨询顾问，这就是职组。（别人一般也会“肃然起敬”。）
你回答：幼儿园教师或卖保险的，这就是职系。（别人估计跟你客套几句就闪人了，这还是相对有“素质”的。）
所以，有时候在特定的场合，为了“面子”和工作需要，我们对于这个问题的回答最好是“职门”
