联合爱迪生公司是一家总部位于纽约的能源企业。1977年7月10日，一家电视台采访了该公司董事长查尔斯·鲁斯。鲁斯在采访中信誓旦旦地宣称：“联合爱迪生公司的供电系统处于15年中的最佳状态，度过这个夏天完全没有问题。”但3天之后，由这家公司提供电力的纽约市陷入了长达25小时的黑暗之中，这就是轰动一时的“1977年大停电事件”。当天晚上，纽约全城的5个区都出现了混乱，数个居住区发生了抢劫事件。到恢复电力供应时，纽约超过1700个店铺遭到破坏，共有3500多人被捕，500多名警察受伤，财产损失达到3.5亿美元。纽约市长称其为“恐怖之夜”。调查显示，这次停电事故是由雷击引起的，但这并不意味着联合爱迪生公司就没有任何责任。有证据表明，雷击之后，该公司的保护装置未能发挥作用，调度中心也无法掌握实时信息。所有这些因素都致使停电事故迅速扩大，最终造成了整个纽约市供电系统的彻底崩溃。所以，如果说长期忽视危机预防有什么“好处”的话，那就是它最终会促使企业管理者变得更加谨小慎微。
事实上，任何企业——尤其是那些规模较大的企业都必然会面临各种危机。我们只需看看那些世界知名的企业巨头的规模就知道了：美国通用汽车公司的雇员与旧金山的市民一样多；美国电话电报公司的规模则与纽约州的水牛城相当；就更别提沃尔玛、家乐福和麦当劳这样的全球连锁企业了。企业管理者必须明白，在数以万计的员工中，他们中的任何一个人都可能因为失误或疏忽而将整个企业拖入危机。1995年2月英国老牌银行——成立于1763年的巴林银行的破产便充分说明了这一点。银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·李森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月，李森看好日本股市，分别在东京和大阪等地购买了大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取高额利润。天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价开始持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，巨额亏损难以弥补，这座曾经辉煌200多年的金融大厦就这样倒塌了。
尽管危机是企业从事任何商业活动都必然遇到的问题，但没有必要的防御机制作保护，危机就不仅仅是危机，而是灾难。在哈佛商学院的课堂上，教授们会经常警告未来的商业精英们说，危机总是由细小的漏洞引起的，就仿佛“蝴蝶效应”——一只蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，就足以在遥远的国家制造一场风暴。用在企业身上，也就意味着，在企业这个完整的动态系统中，只要有一点变化不合常态，即使它看上去非常微小，也完全有可能致使企业走向崩溃和瓦解。而防止这种情况发生的办法，就是参考同类企业的经验，尽力去发现那些可能存在的不合常态的变化，把所有会给企业经营带来麻烦的事情一一列举出来，考虑可能的后果，并估计所需的预防费用。这项工作当然不会很有趣，这也许就是为什么相对而言很少有管理者去做这项工作的原因。
比如，如果企业想要防范商业机密的泄露，不仅要尽量使接触商业机密的人数减到最少，而且要与每一名员工签署保密协议。但即使做到了这两点，企业还是应当加强防范措施，因为任何秘密都难免被泄露。马丁·玛丽埃塔公司是美国一家在化工和航空航天等领域享有盛誉的知名企业。1993年，这家公司决定以30亿美元收购美国通用电气公司的宇航业务。这一商业机密在高度紧张的日子中被封锁了27天，但在预定宣布日前的午夜还是被人泄露给了媒体。
危机管理的第二个阶段是为危机真的来临时可能出现的混乱局面做准备工作。这不仅是哈佛商学院教授的教诲，也是全球著名危机管理专家斯蒂文·芬克的经验之谈。他在自己的著作中指出，每一位企业管理者“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须做好计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做好准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。”但大多数企业管理者满脑子思考的都是当前的市场压力，他们很少将注意力放到将来可能发生的危机上。而斯蒂文·芬克所做的一项调查进一步表明了这个问题。在他所采访的世界500强企业的高级管理人员中，有89%的人相信危机像死亡和纳税一样不可避免，但只有50%的人说他们有应对危机的具体计划。不过，所有这些高级管理人员都表示他们有足够的信心应对各种危机。但事实表明，一旦危机来临，仅仅拥有信心，只会让他们眼睁睁地看着自己并不希望发生的事情变成现实。
实际上，企业管理者有必要为危机做好准备，比如进行消防演练、拟定行动计划以及建立和维护重要的关系等等。在这方面，有很好的经验可以供企业管理者借鉴。比如，目前几乎所有使用计算机办公的大型企业都有备用的计算机系统，以防自然灾害或其他灾害摧毁其计算机系统；大多数航空公司都有危机处理团队，一旦空难发生，他们就可以在很短的时间内发挥作用；此外，一些大型企业会保存与所有员工进行联络所需的信息，以便在特殊情况下及时找到他们。除了商业领域的经验值得借鉴，一些专门处理危机的组织同样可以给企业管理者带来很多启发。比如，美国红十字协会的一位主席就曾为人们指出过事先预测危机并为之做好准备的另一个重要好处：“灾难发生时，你根本不可能与陌生的组织建立联系或者向它们介绍你自己。只有事先做好准备，你才可能在河水上涨时，在凌晨两点打电话寻求他们的帮助，并顺利实行你预先准备好的有效措施。”
在为危机做准备时，除了要关注比较常见的问题之外，企业管理者还应特别留意所谓的“第二层次的问题”，即那些比较容易忽视的细节问题。有的时候，一场危机之所以很难平息并不是因为危机难以解决，而是因为有些微小的细节没有引起企业管理者应有的重视。1992年8月24日，一场名为“安德鲁”的飓风袭击了美国，制造了美国历史上其他任何自然灾害都无法比拟的悲惨景象。飓风过后，美国有2.5万多座房屋和几千英亩的农田被毁，30万人无家可归，很多地区的交通系统和通讯设施瘫痪，经济损失高达200亿美元。在随后的救援过程中，美国的电话公司发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线或开关，而是日间托儿所。当时，许多美国电话公司的野外工作人员都有孩子需要照顾，这就导致他们在最需要人手的时候工作人员反而减少了。后来，美国的电话公司招揽了一些退休人员开办临时托儿所，这一问题才最终得以解决，从而使更多的工作人员解脱出来，参加电话网络的恢复工作。
危机的影响是多方面的，无论是处于第一层次的常见问题，还是处于第二层次的细节问题，忽视它们当中的任何一个，企业都将付出高昂的代价。所以，在为应对危机而做必要的准备工作时，企业管理者应该力求全面、周详。即使不能面面俱到，企业管理者至少也应该做好以下几项工作：建立一个危机处理中心；制定应急方案；建立完善的通讯系统。当然，还有最重要的一点是测试这些通讯系统。因为根据以往人们处理危机的经验，再好的应急方案，如果不能被准确、及时地传达出去，也是毫无价值的。
3.危机的确认和控制
做好应对危机的准备工作之后，企业管理者接着需要面对的是最具挑战性的工作——危机的确认。这项工作之所以最具挑战性，是因为很多企业管理者不愿相信公众的判断，以至于对一些公众的善意提醒置之不理。事实上，企业管理者有时很容易将问题归错类，他们往往只将注意力集中在技术方面，而忽视了公众的感觉。但是，公众的感觉往往是引发危机的根源。一旦这种感觉被企业管理者忽视，那么危机就会爆发，而且往往难于应对。在这方面最富教育意义的故事莫过于1994年英特尔公司所经历的“浮点危机”。
1994年11月，美国弗吉尼亚州一位名叫莱斯利的数学教授在使用“奔腾”芯片进行复杂的数学运算时发现了一个问题。他立即联系英特尔公司，反映了这个问题，但英特尔公司对产品极有信心，居然对他反映的问题置之不理。于是，莱斯利教授开始转向互联网，求证他遇到的这一问题，并由此在媒体上引发了热烈的讨论。不少人通过各种渠道证实了莱斯利教授发现的这一问题，并开始对英特尔公司进行口诛笔伐。美国《信息世界》杂志甚至为“奔腾”电脑出了这样一道简单的算术题：4195835÷3145727×3145727-4195835=？这道算术题即便是只学过四则运算的小学生也很容易计算出来：一个数被第二个数乘一次除一次，再减去它本身，其结果必然等于0。然而，比小学生本事大得多的“奔腾”电脑通过快速运算后，得出的“准确”结果却是256。不仅如此，互联网上还出现不少异常尖刻的笑话，比如“为什么英特尔公司将‘奔腾’芯片命名为586？因为英特尔公司在第一块‘奔腾’芯片486上加上了100，得到的答案是585.999983605”。
引发这场危机的根本原因，是英特尔公司将一个公共关系问题错当成了技术问题，这样处理的结果只能使事情变得更糟。面对公众的质疑，英特尔公司解释说，“奔腾”芯片在做除法运算时确实存在一点儿小问题，但上述情况极其罕见，平均每进行90亿次除法运算才能遇到一次；如果你主要使用电子表格处理业务，那么你需要27000年才可能遇到一次差错。从技术上来讲，英特尔公司的解释没有任何问题，但这一解释到了公众那里，意思必然发生戏剧性转变——“他们的言下之意是，‘奔腾’芯片的瑕疵不值一提？”这种傲慢的态度自然会令公众和媒体更加怒不可遏，于是媒体上出现了更多的批评声音，典型的新闻标题是：“英特尔公司，芯片业中的埃克森（当时一家危机四伏的企业）”“英特尔公司在‘奔腾’政策上完全转变了”等等。直到1994年12月中旬，在IBM公司通知英特尔公司停止开发所有以“奔腾”为芯片的计算机后，他们才真正意识到事态的严重性。一周之后，英特尔公司做出决定，将为所有要求更换芯片的用户更换芯片。不过，令人警醒的是，最后只有大约l%至3%的用户更换了芯片。公众实际上并非真的想要更换芯片，他们只不过是想让英特尔公司付出点代价，同时证明自己确实没错而已。
透过这次危机，英特尔公司当时的CEO安德鲁·格罗夫深刻地总结了教训：“我们所有的人都必须亲自接触变化的风向，我们要深入到客户中去，无论是那些已有的客户，还是那些有可能因为我们目光短浅而可能失去的客户。”在一定程度上，这才是面对客户指责时企业应有的态度。所以，对于那些不愿正视危机的企业管理者，我们有必要提出这样的建议：即使是面对没有任何经验的化学系学生对自己所发出的“当你闻到气味辛甜而又有特殊芳香的气体时，那一定就是甲醛”这种不是很正确的警告时，企业管理者也应当注意这个警告中正确的一方面。总之，企业管理者必须试着去理解公众对某些问题的看法，因为只有这样才能及时确认危机，并更正自己在认识方面的误区。
当然，在危机发生过程中能及时准确地确认危机，并成功解决危机的例子也有不少。世界上最大的日用消费品公司之一宝洁公司对它的“莱利”牌（Rely）卫生棉条被怀疑可能引起中毒性休克综合症作出的回应就是一个典型的案例。1980年，有人反映在使用了宝洁公司推出的新产品——“莱利”牌卫生棉条后出现了中毒症状，希望宝洁公司对此做出解释。虽然当事人无法提供确切的证据证明“莱利”牌卫生棉条确实携带了某种病毒，但时任宝洁公司CEO的埃德·哈宁斯还是决定对“莱利”牌产品进行彻底的清查，以防事态进一步扩大。他询问宝洁公司的一批科学家：“你们能够保证‘莱利’确实与病症无关吗？”答案是否定的，因为他们还在研究，无法给出确切的答案。为了不给宝洁公司的形象带来损害，埃德·哈宁斯当机立断，召回了市场上所有的“莱利”牌产品。虽然这个决定在短期内使宝洁公司蒙受了巨大的损失，但与宝洁公司长期获得的收益相比，就显得微不足道了。
宝洁公司的这一举动很快赢得了消费者和业界的肯定，其成功在于遵循了消费者利益至上原则。很明显，从自身健康和安全角度考虑，宝洁公司产品的消费者最大的担心就是他们多年使用的产品是否真正值得信赖。而事实上，宝洁公司把与消费者的及时沟通放在了重要位置，这自然能够使其成为赢家。宝洁公司的成功经验告诉我们，在确认危机时，企业管理者最好还是听听消费者的建议，同时进行广泛的市场调查，而不能只是听相关人员的一面之词，因为询问他们“你的工作是否出了问题”，不会有任何结果。当企业管理者觉得自己的企业不会出现危机，而消费者为企业管理者指出危机已经或者即将发生时，那么很可能是企业管理者错误地估计了形势。
