除此之外，在里奇·戈尔德关于创新的思想里面，对构建独立的创新部门或者创新团队最具启示意义的，还有他关于“创造力就是对多来源知识跨界融合”这一切身感受。尤其是科学、艺术、设计和工程这4门学科，它们（或者其中的若干科）所涉及的知识是创新部门或者创新团队的成员所必须了解和掌握的。因此，企业构建独立的创新部门或者创新团队时，必须保证其成员有足够丰富的知识，并且能够从当前的客户与专家学者那里获得有价值的信息。
与戈尔德同样堪称20世纪创新大师的是西班牙的著名画家毕加索。在其漫长的一生中，这位被称为“世界上最年轻画家”的画风几经变化，从“蓝色时期”到“玫瑰红时期”，从“非洲时期”到“立体主义时期”，从“新古典主义时期”到“超现实主义时期”……没有一次他不对自己旧有的绘画技巧和绘画观念进行颠覆与超越。如何保持这种颠覆性的创造力？毕加索的建议是：永远对所有的艺术形式保持开放的姿态，无论它们属于雕塑还是绘画、属于原始艺术还是前卫艺术、属于非洲艺术还是亚洲艺术，只有将各种艺术形式当中的有益因素相互融合，为己所用，一个希望有所创新的人才能站在巨人的肩上，为常人所不能为。毕加索的经历显然为企业组建独立的创新部门或者创新团队提供了启示：如果创新部门或者创新团队当中的成员对自己所在领域的知识还不够了解的话，那么现在就是深入学习并与专家学者进行交流和沟通的时候了。
创新部门或者创新团队的另一项重要工作，就是如何应对来自竞争对手的颠覆性创新对本企业的威胁。因为每一项突破性技术的诞生，都会产生一些成功者和失败者，所以即使是实力强大的企业，当他们的市场份额被坚持颠覆性创新的竞争对手夺走时，也会显得手足无措。实际上，当企业积极投资于他们的重要客户所钟爱的产品和服务时，他们便进入了无形的自我毁灭程序。面对这种情况，创新部门或者创新团队必须时刻留意自己的企业是否已经成为坚持颠覆性创新的竞争对手的攻击目标。一旦有迹象表明突破性技术将彻底颠覆现有市场格局，那么创新部门或者创新团队就必须及时提醒管理者转变投资方向，获得领先优势。
以电动汽车为例。目前世界上还没有一家大型汽车制造公司受到电动汽车的威胁，汽车经销商也没有显露出进行这场角力的企图。甚至有证据显示，现在的汽油发动机比以往任何时候都更加可靠，而且价格也十分低廉。的确，如果不是政府介入的话，很多企业也没理由指望现有的汽车制造公司会涉足电动汽车。但是，电动汽车确实是一项突破性技术，必然会在将来对燃油汽车构成威胁。对创新部门或者创新团队来说，获得这样的突破性技术自然求之不得，但假如这样的突破性技术被竞争者抢先获得，那么创新部门和创新团队就有责任提醒管理者关注这方面的动态，并做出积极的回应。至于管理者应该怎样回应，克里斯滕森给出的建议是：最有效的办法就是将其并购。他说：“当然，大企业在选择并购对象时，一定要考虑对方是否对自身发展有所帮助，否则它将成为烂摊子。切记，并购后不要用管理大企业的方法去管理小企业，因为两者的利润率、市场环境和产品要求并不相同。”
5.利用“领导型用户法”进行维持性创新
古人曾将羽毛做成翅膀绑在双肩上，从高处跳下，企图实现飞翔的梦想，结果无一例外地以失败告终。尽管古人为此付出了很多努力，但没有人能够赢得与引力的抗争。只有当人类掌握了世界运行的规律时，飞翔之梦才得以实现。同样的道理，创新也必须遵循一定的规律，只有按照科学的方法去做，才能在浪费更少资源的情况下取得更大的结果。
1996年9月，3M公司的高级产品专家丽塔·肖接受了一项具有挑战性的工作，负责开发一种在外科手术室里用来消毒的全新的覆盖巾。所谓“全新的”，3M公司的定义是具有创造性和突破性，而不是在原有产品的基础上略作改进和完善。
很久以来，3M公司就在探索持续产生突破性产品的创新机制。事实上，3M公司当时已经注意到了这样一个事实：很多企业管理者在考虑产品开发的时候都想拥有一个稳定的产品线，以便促进企业快速发展并且维持较高的毛利率，为此他们总是希望公司的销售额当中有很高的比例来自新开发的产品。但非常不幸的是，这些企业的产品研发部门没有拿出具有突破性的新产品，他们主要是对现有产品进行渐进式的改进和完善。假如企业的发展是绝对必要的，那么为什么很多企业的产品研发人员不能更加稳定地、有规律地推出创新型产品呢？哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克指出，这些企业失败的主要原因有两个：第一，企业缺乏长远目标，一味追逐眼前利益。这种狭隘的思想使得企业固执地注重对现有产品进行坐吃山空式的改进和完善，以保持短期的销售量和使自己的股东对企业充满信心。第二，产品研发人员完全不知道怎样获得突破，因为没有创新机制引导他们。
对3M公司这样一个以创新而闻名于世的企业来说，他们面临的问题主要集中在第二个方面。在丽塔·肖接受研发任务之前，3M公司早已形成了鼓励创新的文化氛围。3M公司的管理者对产品研发人员完全采取“让路”的态度，他们“寻求原谅（因创新失败）比寻求许可（申请立项）还要容易”。管理者与产品研发人员之间相互支持、相互理解的关系，为3M公司形成一条有利可图的创新型产品线奠定了基础。从20世纪20年代发明透明胶带，到20世纪70年代发明纤维保暖棉和即时贴，3M公司最接近大众生活、最成功的产品与他们建立创新型产品线的努力密不可分。但到了20世纪90年代中期，3M公司的管理者突然发现，公司的发展太过依赖于对现有产品的改进和完善，而在两次具有突破意义的创新成果之间他们往往需要耗费太多的时间。之所以如此，不是因为产品研发人员不够努力，而是因为他们缺少一种持续创新的有效机制和方法。
为了改变这种状况，实现公司既定的目标——使销售量的30%来源于4年前并不存在的产品，3M公司的管理者广泛征询意见，最终寻找到了一种开发创新型产品的新方法：领导型用户法。丽塔·肖领导的外科手术覆盖巾研发小组有幸成为了这种新方法的首批尝试者。后来，包括哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克在内的一些人经过深入研究，发现了这种新方法的理论基础，那就是：历史上很多重要产品并不是首先由商家开发出来的，而是由那些对产品有特殊需求的组织或个人开发出来的；只要找到这些“领导型用户”，那么企业才能顺利地进行维持性创新。
1763年，詹姆斯·瓦特刚刚27岁，正担任英国格拉斯哥大学的设备制作员兼设备养护总管。一天，校方吩咐他去修理一台纽科曼型蒸汽机。这种蒸汽机在半个世纪前由英国著名工程师纽科曼基于采矿工业的需求而制造。尽管它效率不高，但这丝毫没有妨碍它在商业上获得巨大的成功，并直接促进了英国采矿业的蓬勃发展。在被派去修理纽科曼型蒸汽机之前，瓦特从未接触过这种先进的机器。将需要修理的机器拆解完之后，瓦特立刻注意到这套设备效率低下。经过仔细研究他认定，如果让蒸汽在机器当中活塞、旁边的另一个汽室当中冷凝，效率将会更高。在成功制作了一台实验模型的基础上，瓦特没有花费太多时间就制造出了一台动力更强大、更具使用价值的蒸汽机。
