计划的重要性在台塑表现在许多事情上。有一次，台塑集团要买一块地皮建厂，也就是后来的前镇分厂。但当时那块地皮属于台糖公司，有20几亩。商谈的时候，台糖同意出售，但当时这些土地正租给农民耕种。按照规定，只有农民放弃“优先承租之同意书”才能出售给台塑集团。
为了实现这个目的，王永庆出面请高雄市“地政科”协办，招集农民来开会，农民们开始不同意放弃优先权，最终王永庆花了50万才令他们放弃。当时台塑资本金才1200万元，花50万元向农民买权利，等于花去4.4％的资金。对于刚刚起步的台塑，这样的代价可以说够大的了。
当时，台糖有两位监察人，一位姓陈，一位姓叶，他们也要求分得一块地皮，王永庆拒绝了这个要求。为了报复，他们就向台糖公司提出说台塑PVC工厂，只要1亩多地就够了，买20几亩大概是要转卖图利。王永庆为了平息谣言当时就提出一个条件，“在契约上书明所承购的地皮不得转卖，不得作其他任何用途”。
但这样的做法并没有让事情得到好转，50几万元一个钱也没有拿回来。结果台糖公司硬是把前镇这块地皮分售给了旁人，零零散散卖了出去。最后，台塑集团花了很多钱才辗转买到手。
台糖公司以前是台湾地区最大的工厂，当初如果他们懂得工业的话，应该不致于像陈监察那样胡说八道了。土地被分割零卖，再由台塑集团高价买回来，花了许多金钱不用说，最重要的是花了许多时间，无形中，不但是台塑的损失，也是社会的损失。
企业做到有计划还要顺应自然和社会的变化。台湾岛经常会有台风来袭，对于一些高楼大厦或工厂来说可能并没有损失。相反，对那些茅草屋来说就是致命的了。里面住的是穷人，而房子淹水、倒塌，损失惨重，这就形成一种恶性循环。穷人变得无家可归，流离失所，社会就难以安定，就算是台湾官方帮助重新建起来，下次台风仍旧会把它刮倒，这是社会的损失。但是面对同样的情形，新加坡和洛杉矶政府采取的措施是不同的，他们建起了抗震坚固的劳工大楼，由此做到了一劳永逸。
从这里可以看到台湾官方缺少计划，不能做到防患于未然。台湾“政府”若是有计划，懂得管理，台风来袭，也就不会有什么损失。
为了躲避台风，台湾官方希望工厂疏散，这样也可以使各地均衡发展。这对企业来说是有利的，对社会来说也是很有益处的，这样城乡发展就会均衡。
所以说，欠缺计划就会造成损失。王永庆说，忙就是盲。他认为，一个人如果总是忙，其实他就是在整天盲目地做事，效果不理想，还可能出现其他损失。一个人每天应酬很多客户，这个来，那个来，一谈半小时、一小时，细想一下，空空洞洞，什么事都没有做，更多的时候是一些无聊的谈话。管理者在与人谈话时，应该要控制管理好时间，还要讲究谈话的内容品质。是简单扼要、长话短说，还是详细铺排、条分理析，以及重点在哪里，技巧如何表达，都要有逻辑有计划。
和朋友聊天也要控制时间，谈什么是随便的，最重要的是要有意义，而不是浪费时间，胡扯一些乱七八糟的事情。王永庆的许多朋友经常说，太忙了，忙得不可开交，连休息时间都没有。这些话里表面上看似怨恨实际上却是一种假惺惺的自豪，好象忙是身份高、地位重要的标志一样。王永庆跟别人说起这样的事情来，“他们总说自己忙，但是仔细考虑一下，忙得效果怎样呢？这恐怕他们自己也很难讲清楚，忙但是没有具体的成绩，那就是白忙了，这和盲目做事不是一样吗？”
忙是表示没有计划，不懂分析，不懂管理，所以才会忙。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序。这样就会造成很大的影响，有时会造成重大损失，甚至误人误事，其结果也可能会害了自己。
若是有计划，不管事情怎么多，做起来就会从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。
严控成本，永续经营原动力
衡量工作的好坏有很多种标准，用什么标准，选择怎样的方式，企业管理者是仁者见仁，智者见智。王永庆认为，降低成本是其中一条最重要的标准。所以，管理者要以降低成本为出发点，始终想着降低成本。将一切不必要的浪费严格控制住，长此以往对企业发展将会大有好处。
有一次，有人问王永庆：“中小企业如何在东南亚的竞争压力下生存呢？”
王永庆的答复是：“不断追求合理化，降低成本，以价廉物美取胜。”在台塑企业内，最常讲的一句话是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”
王永庆讲究一分一厘地节省，以降低经营成本。他要求从业人员自觉养成合理化及克勤克俭的习惯。王永庆深信，只有建立在“物美价廉”的基础上，企业的产品才有生命力，企业才能蓬勃发展。所以，他在“提高品质，降低成本”方面不遗余力，孜孜不倦。他通过不断地改良设计，使产品品质更精良，使其成本更低廉。
王永庆降低产品成本主要有三个来源：建厂成本低、生产成本低、营销费用低。
在降低建厂成本方面，台塑企业在建新厂和扩厂时，不但采购设备与发包工程都能杜绝伪标，而且工程所用材料也全部自己采购，然后交由承包商施工。因此，台塑新建厂的投资规模如果用一个比例来讲就是：日本人做需要100元，美国人大约要140元，而台塑只要67元就够了。
在降低生产成本的问题上，王永庆从节约能源、降低原材料成本、精减人员等三方面去着手。
台塑如何节约能源呢？他们一方面从工厂室温观察，发现有室温过高，影响操作人员的工作情绪与效率，而其原因是蒸汽管路及干燥机的保温材质欠佳，热量散发出来所致。经过彻底改善之后，不但有效杜绝热能的浪费，也改善了工作环境，提高了操作人员的工作效率。另一方面，原来全部排放掉的摄氏40°～80°的废气，也加以回收，通过加压法把温度提升到摄氏150°，进行再利用。
举一个简单的电灯例子来说，台塑一共有10万盏双管日光灯。加装反射板之后，两支灯管减成一支，其照明度反而有所增加。这个改进虽然花掉了600万元，但是一年下来节省了电费7000万元。同时，台塑又多出了10万支备用的日光灯。经过台塑全员的努力，其年改善效益达12亿6800万元，抵销了因油电涨价而增加的绝大部分能源成本。
王永庆还成立化学船队来节省运输费用，这样就可以直接从美国和加拿大运回PVC的中间原料EDC（二氯乙烷）。为了留住王永庆这个大客户，船舶运输公司曾经提出将运费打折，但是经过认真分析之后，他发现打折后的运费还是比合理的运费高出许多，因此就自建了化学船队。
王永庆常常要求主管人员要不断深入研究，在合理节俭的原则下，以民主的方式和操作人员谈妥后，设定应该使用的数量，再予以控制；并将节省下来的原物料换算成金额，以奖励方式让操作人员分享。这样虽然花费好像是一样的，但是却节省了原材料，提高了员工的积极性，使员工和企业的潜力都能发挥得淋漓尽致。
另外就是裁员，王永庆对这项工作非常重视。他认为，适当的精减，不但可以节省不必要的支出，同时还可以提高员工的工作士气与工作效率，一举两得。
裁掉不需要的人员，就能将这些人员的工资加给剩下的员工。王永庆说，在员工身上要舍得投资，这样做往往会起到事半功倍的效果。每一位员工只有在切实关系到他自身的利益时，才会发挥出最大的能量，这往往对企业是有利的。换一种方法，表面上看来是比以前增加了费用，其实只不过是成本的转移，而这种转移往往就成了效益增加的催化剂。
从节约能源、裁减人员，到降低原料成本，王永庆一个都不放过。他的目的就是降低成本。王永庆认为，企业的进步，是一点一滴累积起来的，企业竞争力的培养，也是一点一滴积起来的。就工厂而言，今天每公斤的生产成本比别人低五角，别人在利益平衡点时，我们还赚五角，即竞争实力比别人强五角，这就是王永庆最基本的管理哲学。
王永庆说，台塑员工的生产力还不如日本人。可是，台塑在营销方面的成本相当节省，所以与日本的工厂比较之下，成本差距就拉近了，这样才不致于丧失竞争能力。
台塑营销费用的节省是很有名的，这里有一件事颇能说明问题。若干年前，台塑有4位主管，因公请三位客人吃饭。结果，一顿西餐下来一共吃掉了两万元。此事被王永庆知道后，不但把四位主管叫来狠狠训斥一番，处罚了他们，还对请客的标准做了规定。从这个在一般人眼里并不算问题的事情上，王永庆又发现了一个节约成本的途径。
台塑关系企业的一个信封可以用30次，访客的招待一般是白开水一杯。也正是这无数的降低成本的小事情，让台塑大大地降低了他们的营销成本。
台塑集团旗下的长庚医院也非常注重降低成本，有些医生曾经抱怨，医院追求低成本，药品与医疗仪器都买差的，病人又不是商品，那是会影响医疗效益的。
王永庆跟他们解释说：降低成本要以品质为前提，更要追求合理化。不能从仪器设备和药品上节省，而要从提高效率、防止浪费上着手。台塑关系企业内各单位与长庚医院的69部电梯，本来都是委托代理商维护检修，每年维修费用约20万美元，但许多代理商因缺乏足够的专业知识，维护工作绩效不佳。为此，王永庆专门指定长庚医院工务部成立一个7人小组，每年拨付20万美元作为维修费用，其中工务部抽取3成，则7个人平均每人可得2万美元。如果小组中的7人完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得1万美元的工资；改变为成本中心之后，收入每人每年2万美元，增加了1倍。这样，公司每年就省下了3成即6万美元的费用，可说是一举三得。
王永庆曾经对台塑的降低成本有过这样一番论述：“企业为了保持一定的利润，就必须全面研讨降低成本的可能性，并且努力追求。这项工作可能是企业营运当中最辛苦最困难的工作。而实际上，这也是企业不停追求改善、谋求合理化、永续经营的原动力。”
危机管理，未雨绸缪抗风险
每个企业在发展过程中都可能会突然面临困境，在这种情况下，管理者要采取应急措施防止危机的发生。这就是通常所说的危机管理。危机管理是企业管理中必须要注重的一个环节。
王永庆说，管理者在经营过程中要时刻保持一种危机意识，在征兆刚刚出现的时候迅速做出决策，以防止更大灾害的发生。这种应急措施是从企业内部自发产生的，企业要能够建立一种自主应急模式，也就是说，一个懂得危机管理的管理者在平时就要制定合理有效的危机预警机制。
王永庆是一个居安思危的人，他始终具有危机意识，在他看来，危机意识其实就是发展的意识。只有在正常发展过程中意识到自己的危机，才有可能大踏步地前进和发展。
他的危机意识并不是在他企业形成规模时才有的，当初，他还在米店当学徒时，就意识到那样下去说不上哪一天就会失业。于是，他有意识地暗中学习米店老板的经营技巧，后来借钱开了一家属于自己的米店。当米店开起来后，面临着生存和发展的问题，他总是想出各种办法度过一个一个难关，让自己的米店发展壮大。试想一下，他一个外乡人，如果没有危机意识，不具备发展的眼光，怎么可能在嘉义那个地方把米店经营下去呢？
后来，他又开碾米厂，开砖厂，做木材生意，直至做塑胶生意，无不是危机意识起作用的结果。
他后来投资大陆，也是因为他看到台湾资源匮乏，消费有限，在岛内发展已经没有出路，强烈的危机意识驱使他把目光投向了大陆。
可以这样说，是危机意识让王永庆从一个不谙世事的男孩，成为一个生意人，又成为一个享誉世界的成功企业家的。
王永庆认为，一个企业的危机管理通过外部环境来监督是一种可行的方法，但最根本的还是应该建立在企业内部，也就是说要通过企业自身来管理危机。
危机管理首先需要企业内部管理建立合理的制度。在企业经营过程中，总会有些合理的东西存在，将其变成制度就可以规范企业的发展。但不能臆造制度，然后才去追求合理化，那不是一个聪明的管理人所应该采取的方法。
“管理从基础做起，将一项一项合理的要求变成系统的合理制度，这就是管理的重点所在。企业由每一点每一项每个角落建立合理的条件，建立良好的管理工具——各种报表、单据，有摘要、提示、异常情况、处理对策、流程等，这是有基础的管理。”
王永庆不喜欢电脑，在他看来，电脑虽然被众多企业、众多管理者所利用，但电脑毕竟不能思维不能判断，它只能依靠指令行动，这就成为它的致命伤。他建议他的下属，企业要首先建立一套正确可行的管理资料和工具，通过电脑代替人工操作，这才是电脑管理的正确途径。否则，电脑的作用也不能发挥出来，现代化管理也就不能实现。
一个企业如果不懂得危机管理，就会认为有一套规范化的管理便可以万事大吉了。但事实是，企业建立了一套合理的制度并不能防止企业危机的出现，防范企业危机除了要按照制度严格执行以外，还要不断地修改，加以完善，才可能达到合理化的目的。
“制度要适应需要而产生，因为任何一条制度都要涉及到企业的切身利益，只有改进才能不断提高。”在王永庆看来，合理的制度可以有效地规避危机。
制订规章好像要人“划线行路”，让人觉得是少了自主，这样做时就会很麻烦。但是细想一下，任何规章都不是凭空产生的，目的是为了促进企业的发展。这样的制度只是为了防止一些危机事件的发生，同时用于规范那些不认真做事的人。
