沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
[巧手点金]
薪水不仅是保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快盈利能力强，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己劳动的价值在公司的成长和壮大中得以体现。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
技巧3：给员工以满意的薪水
[经典回顾]
薪水对于激励员工来说非常重要，但并不是说越高越好，因为公司不可能有这样的财力，那么这就有一个问题：薪水在什么程度上就算合理呢？最重要的就是给员工以满意的薪水！
[案例分析]
埃克森就是按照这样一个原则来设计员工薪水的：
从本世纪初期在美国得克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油竞技场上顶风前进，目前，该公司是美国当前原油和天然气最大的生产商之一。埃克森公司成立至今，已有100多年的历史，该公司的迅猛发展不仅使其成为能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业也构成了左右的势力。公司的迅速发展，在某个方面来说，是与他们合理的薪水制度是分不开的。埃克森的薪水制度所遵循的原则只是很简单的一点：“让员工满意！”而所谓的让员满意并不是说让员工的薪水无限制的高，也不是说员工希望自己的薪水是多少就是多少，而是说员工在对于自己所得的劳动比较自己的付出的时候是满意的。每一个员工都会认为自己在付出这样的劳动之后所获得的薪水是合情合理的。为了达到这一点，埃克森公司可谓是下了一番苦功夫。首先他们遵循公平的原则，不会让员工觉得另外一个员工付出了比自己少的劳动却获得较多的薪水，引发员工的不满；同时，埃克森还注意对员工们的基本生活进行保障；另外，艾柯森又注意薪水的梯度性，让员工之间有一个相互追赶的方向和目标。
[巧手点金]
从埃克森的成功我们可以得到以下启示：
1.设计与管理薪酬制度是一项最困难的管理事务，如果建立有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环。相反，则是使员工的积极性发挥不出来。因此，如何让员工从薪酬上产生最大的满意度，已经成为现代企业组织应该把握好的课题。比如，当员工对于薪水的期望值是2000的时候，管理者给了他3000美元；在员工的期望值并没有升高的时候，管理者又主动给他涨到了4000美元，而美元出现特殊情况的时候，你再把他的薪水降到了3000。这个时候矛盾就会出现，你的激励机制就会失去意义。
2.设计适当的薪酬制度，应当注意奖励适度的薪酬原则。奖励不适当就会引起员工的情绪，并且还会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻又会对员工产生不了激励的作用，或者让员工产生没有被受重视的感觉，所以，奖励一定要讲究适度。
3.用薪水激励员工还要注意讲究一个公平原则。管理者给予员工任何不公平的待遇，都会影响他们的工作效率与情绪，更重要的是影响激励效果。对于取得同样成绩的员工，一定要获得同样层次的奖励。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励。
当然，薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最容易被人运用的手段。所以，作为主管，应该在薪水设计上多下功夫，设计出让你的员工
满意的薪水来。
技巧4：股权激励计划：给人才一付“金手铐”
[经典回顾]
股权激励方案具有提高员工工作满意度、忠诚度和工作激励水平的潜力。为使激励成为现实，员工需要在心理上体验做主人翁的感觉。也就是说，员工除了仅仅具备财务股份外，还需要被定期告知企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件，员工对他们的工作会更满意，并积极地去做好工作。
据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，员工持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50%，员工收入高了25%~60%。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时它也是“金手铐”，起到留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人价值与企业价值的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
工资和奖金是激励员工工作的最基本手段，也是报酬体系中的基础。采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题。但事实是，现阶段许多企业的员工已不满足于获得这种短期的利益，还需要长期激励方案。这就是我们常提到的期权制激励方案，以分红权、股权的形式来增加企业的凝聚力。上海浦东大众的员工持股方案尤为典型。
[案例分析]
作为全国出租汽车行业的第一家股份制企业—上海浦东大众出租汽车股份有限公司，是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司）、上海煤气销售有限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起、公开募集股本组建的。公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式挂牌在上海证券交易所上市。
上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为25896.78万股，其中有流通股11509万股，占总股本的44.44％。总资产7.1亿元，没有对外负债。年营业收入1.9亿元，年总利润为1.09亿元（资料来源于1997年的财务数据）。
作为浦东新区客运行业的骨干企业之一，公司目前拥有出租汽车一千多辆。公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、商务咨询、房地产开发。
下属企业有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业公司、上海浦东大众快餐公司、上海浦东大众长途客运公司和上海发发出租汽车公司。
1997年9月18日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司员工持股会暨首次会员大会召开，标志着浦东大会员工持股的正式运作。
上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总股本20.08％股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此，浦东大众员工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接持有浦东大众20.08％的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。
[巧手点金]
作为一种激励手段，股权激励适用于资源不够的知识密集型企业。在企业不同的发展阶段，用于股权激励的份额不同：初创企业多，成熟企业少，没有品牌的企业多，有品牌号召力的少。
相对于普通员工来说，股权激励对企业高层的作用更明显，因为他们不再把纯粹的金钱激励放第一位，也许更看重“企业是我的一部分”，看重这种企业自主权和决策权。如果是对普通员工，所给股份本来就少，不如每月直接多给200元更立竿见影。
技巧5：“团队”奖励：激发团队中每个人的激情
[经典回顾]
单打独斗的时代已经过去，企业处于快速变动的时代，决定生死的关键正是团队。团队最理想的境界，是成员彼此水乳交融，有共同的目标和远景，了解彼此该如何互补。
道理似乎很简单，但对一般企业而言，要从过去控制、金字塔的组织转变为自动自发的团队，过程是很痛苦挣扎的。在这个起而行的阶段，能贯彻执行团队运作基本技巧，才能坚持到底，只要其中一个环节出了问题，很可能使团队的运作陷入僵局，动弹不得。
要让团队运作成功，任何制度都应以团队为主体。很多企业会忘了重新评估奖励制度，仍然维持以个人为奖励的主体，往往让员工找到借口，以自己的绩效为重，而不愿花心思组织团队。要让员工愿意为团队贡献，奖励制度的改变势在必行。
[案例分析]
中港之战，中国队虽狂胜7球，仍惨遭淘汰，让无数中国球迷再次伤心。中国队走到这一步，除了技不如人之外，缺乏团队精神更是罪魁祸首。而这一硬伤，中国队在韩日世界杯上就早有暴露。
在中国队小组赛，最后一场对土耳其队的比赛中，因徐云龙镇守的右边两次被突破，杜威大声对徐云龙表示不满，徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中，范志毅曾在后防线上吼声不断，这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的，从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出，中国队员之间的确少了一种理解和支持。
然而，与之相反的是，在球场上，看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责，也看不到队员间相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。
这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神，不仅把韩国队推进了四强，将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下，同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神，不是皇马花巨资购买超级球星，组成明星阵容就能够形成的；也不是中国队发巨额进球奖金，用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神，是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。
韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停的进行目标、任务、考核、反馈，系统化的团队激励，来激励自己的球员。绿荫场上要如此，销售上更需要系统化团队激励，球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。
因为大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以致于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。
[巧手点金]
在做团队管理过程中，员工是否懈怠！在团队为了共同的项目目标冲刺的时候，你又是否获得了大家的鼎力支持。如果没有，那么你需要给你的团队带去激情和利益保障。做团队，要注意激情，还要注意激励。
设计团队奖励制度时，应该要注意下列的事项：
1.奖励制度应与组织的文化、管理风格等相符合，一旦与其它制度有相抵触的地方，也应尽量以奖励制度为重。
