回归宁静
管理常常就是一种上下沟通的工作。只是从20世纪中叶以来，管理者所用的过于商业化的交流工具，改变了沟通的本质。拿今日与昔日鹅毛笔、火漆封信时代相比，不仅管理的方法不同，就是它在各方面的影响，也有了改变。
速度快、效率高，以及使用简单，使得人们愈来愈依赖这些现代通讯媒介。也由于这些因素，诱使许多管理者做了过多的沟通。
过多的沟通，不仅浪费你自己和他人的时间，同时也会增加支出。不必要的电话、影印及邮资会带给企业多余的财务负累。
当然，我们之间很少有人能够选择没有电话、电报、电动打字机、影印机、录音机以及其他各种美妙新发明的工作或生活，它们能够传送、纪录和复印任何管理者想要传达的讯息。这些数不尽的方便，掩蔽了过多的使用和过分的依赖这些机器，所造成的人力与财务的成本。
我们多多少少都是这些通讯工具的被害者。
"当你为了公事或私事而离开办公室，你是否不断地打电话回去或叫人不断地打电话给你？"
如果答案是肯定的，而且你这么做，单单是为了"保持指挥权"，那么你就是做了过多的传达和联系。为了处理紧急危机而打电话，非常合理，但是如果每天都发生紧急危机，就显示你的公司或职员必定有问题。为了保持联系而打电话，不仅浪费时间和金钱，同时也是极糟的管理方式。它夺去了部属以自己的方式进行管理的机会，而这一情况有一天必定会来临。这同时也暗示着，当你不在时，你对他们处理日常工作的能力没有信心。
"在一周之中，你是否送出大量的参考性资料，给同事、上司及部属？"
这种形式的传达，常常是出于好心。管理者只是希望让每一个人明了现在的情况。但是也有些管理者复印他们所有往来信件给上司及下属，只是为了表示我的确很忙。而有些管理者把资料发送给同事或下属，但只因为他们实在不能把资料扔进它们的纸篓。
如果你分送价值可疑的资料给你的同事，他们可能先马马虎虎地瞥一眼，然后就把它扔掉。你几乎无法责备他们忽视你认为很重要的资料，因为他们是在一大堆琐碎的资料中看漏了。
为了检查你是否做了加重人们负担的沟通，你可以列出一星期内你想送出的资料及接受者的名单。下个星期，你可以访问他们，看看他们了解些什么，哪些资料他们认为重要，哪些没有意思，或者哪些引起他们的兴趣。这些都可做为以后发送资料的参考。
"当你准备召开一个会议，你的秘书是否因工作加重，而大声叹气，让你听见？"
或许你可以减少几分钟的例行会议。与其麻烦秘书，不如让所有与会者摘记下他们认为重要的意见。如果某些会议内容需要记录，就可在会议完后，快速简短地口授一遍，而把一些不重要的省略。
"当你监督外地的部属，若遇问题发生或想讨论对策时，你们是否马上就互通电话？"
与在外工作的公司部属，保持密切的联系很重要，但是必须做到恰到好处。每周或每两周，安排好一个固定时间，用电话讨论例行公事。如果有疑问或麻烦，事关紧要，可以不在约定时间，商议对策。如果事情可以搁置，那么记在桌前的行事历上，等到预定的长途洽谈时间时，再讨论。
"你是否使用录音机，而自己不注意倾听？"
若你想引用别人说的话，或想检讨一个对你有帮助，而且意见颇多的会议时，你需要有精确的纪录。管理者需慎用录音装置，尤其是他要别人把录音结果节录下来的时候。通常不必逐字记载，备忘录已足够唤起重点的回忆。何况，很多讨论的重要意见，是藏在山一般的问题、解释甚至戏言里。
"你是否让通讯工具压迫你做了不当的回答？"
要答复一些问题，你必须视回答的紧急性而定，并不是看这些问题是经过什么设备而传到你眼前。一封信可能会比立刻接收的电动打字机更需要你的注意。而一通询问消息的电话，并不是说你必须丢掉所有事，而赶在当天回复。
"当你口授长言或是打完所有必须回电的电话时，是否感到精疲力竭？"
如果你每天处理的都是些鸡毛蒜皮的事，你会被过多的管理工作累坏。要解决上述的问题，你可以检查那一大堆口授的信件，找出赘言，记在心里，下次你再口授时，你要训练自己说话简单，而不失礼貌。
当你拿起电话，或准备起拟一份电报稿，或想要影印，或想用录音机时，别忙，先问问你自己，你打算做些什么？如果那些特别的通讯设备并不能带来多大的效果，你最好三思而后行。这将会帮助你不为工具所役，而达到你真正的目的。你将发现，如果那些通讯设备不是近在手边，那么很多不必要的通讯，就可以省去。
不滥用通讯工具，而将它用于真正需要的地方，你将返回宁静的天地，充满精力，创造更富生气的事业。
大公司倒闭的5种征候
大公司倒闭影响如此之大的一个主要原因是没有人会作这种预测，等到迹象明显时，已经太迟了。安龙公司以及前些年趴下的罗尔斯·罗斯公刊和彭·中央运输公司就是如此。
如果能够早作预测，大部分的不幸和损失都可能得以避免，可能倒闭公司的一些简单的征兆并不适于作这种预测。那是因为有许多公司也都具有这些征兆，但却相当的健全。不过，在大多数倒闭的公司中能够找到若干共同的线索：不是花样太多，就是基本功不扎实，或者两者兼备。
多数人同意的一点是倒闭开始于经营不善，经营不善存于五项管理结构上的缺点：
独断专行、没有人参与的董事会、不平衡的高级管理阶层、贫弱的金融机能和董事长与主要负责人的合一。当任何公司出现这些缺点时，就应当拉警报了。例如，罗尔斯一罗斯就显示出五种危险信号。
疯狂是一种传染病
独断专行，主要是用来描述某种主要负责人，他们支配其同僚而非领导他们，一意孤行，不允许讨论，并且不听取忠告。他们不全都是野心过大的超级推销员，因此设定的目标过高，而不相信倒闭现象的存在。有些则是相当谦让的人，用他们的超越知识实施他们的意志，如同主要负责人皮尔森爵士在罗尔斯一罗斯的作为。一个人能支配一家公司而不受正常领导权拘束的惟一情况是管理结构上其他四种重大缺失很可能存在的情况。
一个没有作为的董事会无异在培养独裁者，罗尔斯一罗斯和彭中央的董事会对于它们的公司如何发展都没有一点观念。即使是兼任董事的若十银行董事长直到破产前若干周，也未能察觉出崩溃的迹象。但是不仅兼任董事不参加董事会，即使是许多常务董事也甚少讨论影响公司全局的问题。他们只在他们特别有兴趣的问题被讨论时，才显得有生机。
你的房子盖歪了
不平衡的现象在许多工程公司是显而易见的，在那种公司里，不但主要负责人是工程师，而且董事会的大多数董事也是，这项安排适合独裁者生存，因为在工程问题的决策上没有人会向他挑战，而且他的所有属员都是工程师。因此他是全然不受挑战的。今日的公司正面临各种危险的威胁，这些威胁的范围极广，从技术的到经济的以及从社会的到政治的。若董事会不能包含广泛的技巧，则若干新的不引人注意的威胁的机会将大为增加。
虚弱的金融机能是高阶层不平衡的特例，再者，即使当金融法制非常适合时，但是它们的心声并不能传达至董事会阶层，因为在那儿金融机能并没有强有力的代表。
高级管理中最重大的缺失是董事长的任务与主要负责人的任务的结合。在组织表中，每一位经理向上一层的经理负责，但是主要负责人对谁负责？他通常是向股东负责，但是股东的权力已经减退，造成金字塔顶端的真空，今天是由能担当者充任之，通常是高级经营者或主要负责人自己。在他之上没有人能提醒他、牵制他或者解雇他。
你得了功能性神经紊乱症
不良的高层经营不可避免地产生公司衰败的其他原因。会计制度可能有缺陷，公司将不能适应改变。
衰退中的公司的会计制度的主要缺失通常发生在它的预算控制上，经理人或是不知道或者是不注意业绩和年度预算间的不符合。现金流动预测不适当，各个产品的成本或各个附属单位的：利润，没有充分的情报。资产估价常常不正确。
缺少适当的情报系统将妨碍其他人发现接近中的灾祸，因而使高层经理人隐藏其了解。缺乏可信赖的情报亦使公司内外的人难以分析其问题和评估取代的解决方法。
不过即使是相当肤浅的检查和调查，经常都足以决定某家公司是否有适当的会计情报系统存在。
改变的加速已经使经营不善的公司继续生存难得多，但是管理良善的公司，因为对社会、政治和技术环境的改变反应迅速，没有什么好忧虑的。只有百分之一的倒闭系起因于突然和不可预测的改变。
公司健全成长的一项逐渐增加的危险是社会上的压力，集团的态度能减少对改变反应的自由。只要看看彭·中央合并案，就知道坚持许多矛盾目标的不同集团的要求如何扼杀一家公司。我不相信彭·中央的倒闭主要系由运气不好或经营不善，我认为主要出于抑制的操作所致。
管理不善的公司，除了缺乏会计情报制度和不能对改变反应外，亦可能犯三种其他大错误。它可能进货超过其本身资本或市场的需要，或者可能发动庞大而无法达成的计划，或者使其利息和盈余之比率升至危险的水平。
你需要胃得安和吗丁啉
非常多的经理人，在试图建立较巨大的帝国时，恣意寻求增加成交量和市场占有率，而不注意获利率和利润。以成交量和市场占有率来设定野心勃勃的和挑战性的目标，是极普遍的做法，而且是必然受到鼓励的做法。但是在错误的情况中或在不了解有设定同样庞大利润目标的需要的经理人手中，它则招致公司倒闭。
在很多情形下，公司缺现金，因为他们的银行知道他们的成交量增加系来自品质逐渐降低的生意，利润可能上升但不足以涵盖利息的增加。
同样的，许多公司追逐大于他们的资源的一些计划，当该庞大计划的成本和收入估计证明错误时，对于公司资源所造成的紧张可能太大。
高传动和经济衰退是倒闭的典型因素。必须以其盈余的高比率用于利息支出的公司，不但在犯大错误时是脆弱的，而且在面临大不幸时亦是不堪一击的。它在经济循环的低档时亦可能遭到淘汰。同时不要忘记，如果你的银行还没有对你失去信心，他们只是太满意而不会让你把公司以最高速率开动。
钱呢？
都存在账面上
老练的金融观察家亦可能藉金融比率之助而侦测出其他征兆。
由于多种原因，金融比率(诸如总资产与所获盈余之比，与工作资本或营业额之比)在衡量公司业绩上并不如许多经理人所认为的那样精确。不过他们能有助于描绘公司的一般情况。若干专家主张，金融比率能早在5年前放出警报。不过，我所访谈的大多数经理人认为早至两三年都不可能。
再者，我也相当确信，不论这些警铃多么响亮，公司内外的人将低估这些警报的紧急性和严重性。最后的倒闭仍然将使每一个人感到意外。
这些金融征兆之一是"造假账"，若干专家认为造假账真正能引起公司的倒闭。虽然公司有时候会为它倒闭的数字游戏所混搅，但是造假账只是倒闭的征象，而非原因。
公司的高级经理人，在他们承认之前或者在其他人知道之前很久，就可能已经知道公司的经营不善。他们也知道如果这件事情传开去，银行将紧缩其贷款条件，客户将开始他就，而供应商则将开始要求在交货时或交货前付给现金。但是比这还严重的是经纪人自己将看见公司倒闭，他们的妻子和孩子亦将看见它；然后是他们的朋友。他们使他们自己相信工厂的存货比去年更值钱，而建筑的价值亦显著上涨，而呆账将少得多，同时明年的情况将好得多。
第二年的情况并没好转，但是他们不能进一步重估存货或夸张建筑物的价值，于是他们只好诉诸于比较复杂的手段。过后情形愈趋恶化，届时经理只好跨过乐观和欺骗之间的不明界限。
当然，逼在眼前的倒闭的非金融征兆不需要专家都看得出，公司士气低落是其一，其他包括脾气不好的经理、糊涂的职员、不良的维护和金融紧张的气氛。
客户将发现品质或服务的变质，以及较紧缩的信用政策。供应商则将发现组件或原料的存货减少，或订单数量减少，或付款延长。员工则将发现加薪要求遭到较大抗拒、加班减少和客户抱怨增多。
在倒闭之前的最后几个月，这些征兆的数目和严重性迅速增加，在股票市场上的股价将有显著的下跌，或许跌到只及其先前价位的零头。但是，即使到了最后阶段，高级经理人仍在大声辩称一切正常，困难只是短时期的或根本不存在。银行给予进一步贷款以挽回颓势，正常的红利照常发放。
关于该公司及其事务--金融和操作上的--每一个新消息都比上一次差，但是问题的全貌仍然不被了解，因为最近发生的会计账，显示事情不会那么坏。但是说时迟那时快，供应商开始要求现金交货，贷款者在探询实情而股东在寻求再保证，银行的代表也发出讯号。
到了这时，拯救为时已晚，可能晚了好几个月，贷款者--多半是银行--访问受款者。通常他不是受到高级经理人的敌意接待而是安慰，受贷者几乎永远发现，目前公司固然不可能有利润，但是只要改善经营还是会有盈余的。
踏准鼓点
每一个组织都有适度的节拍，那是组织采取行动、作业和实施决定、对竞争压力和商业气候改变的反应、解决问题和逮住机会的速度。
组织所做的每一件事都在其节拍的结构内。即使是目标管理亦受影响，影响的程度跟组织的节拍与负责人将建议或承诺的目标数目和形式有直接关系，跟目标完成的期间亦有相同的关系。
不但每家公司的节拍不同，而且同一家公司的每个部门也不同。它牵涉经营的每一阶层，尤其是中下级阶层，不过中下级阶层的缓慢节拍通常不易察觉，它对组织的整个行动有深远的影响。节拍倾向于永远存在，新负责人将会迅速适应它。
没有组织以接近其最大潜在速度操作。但是，除开偶然的挫败外，虽然成功和速度间存有重大而几乎直接的关系，不过，多数经理人很少考虑到他们组织的速度。
·速度不能用传统的方法衡量，而我们不能用传统上的方法衡量的东西，我们倾向于不考虑。
·我们错误地推定一个好的组织表奠定供适当决策的交通网、权力点和线，而转换成公司的行动。不幸的是，传统的组织表建构于人力(能力、行动方向、抱负)。它们并不能补偿人类的各种习性和影响快速决断的内在的组织气候。
