所有这些问题都是作为企业组织中的一个成员应具备的最基本的常识，甚至可以说用不着再去详述。下属对上司的行动，看上去似乎像是不太注意，然而，他们看得非常认真仔细。如果上司出现公私不分的问题，下属就会认为"啊，那种事可以干啊"，立即跟着效仿。一旦经营者阶层发生公私不分的现象时，从一般意义上讲是很难悬崖勒马的，甚至会导致成为公司垮台的根本原因。
管理人员一旦在诸如此类的问题上出现差错，随之就会失去下属的信赖，这不仅有损一个人的威信，而且会产生各种副作用。也许有人不这么认为，感到这种公私不分给公司造成的实际损害是微不足道的，何必大惊小怪。然而，问题的实质不在于实际损失的大小，而在于人们对做这种事的人会萌发不信赖的念头。小事不注意，不知不觉间蔓延，有酿成严重事态的可能性。
管理者周围本来就存在着容易发生公私不分的环境因素。这是因为：一是本人对地位的骄恃，认为自己对公司有功，容易产生占公司一点算不了什么的心理；二是遇到公私模棱两可难以区分的问题时，下属往往会怂恿上司走上公私不分的境地。这时，也许他们会当着你的面说："这算得了什么。"而在背后却可能会说："怎么样，不出所料吧！"
身居领导管理者岗位上的人，首先得严格要求自己，在诸如此类的问题上绝对没有任何令人遗憾之举动。在此基础上，仔细观察管理者的日常行动，如果发现有问题时，哪怕不足挂齿的小事，也应及时在背后个别耐心批评教育，使之引以为鉴。
过去在于部中间曾有过这样一种奇怪的想法，认为早晨上班迟到是情有可原，而晚上下班就走，是怕自己时间拖长影响大家下班。这种因地位的优越而放松要求自己的做法，显然是导致下属不信任的根源。
不管怎么样，管理者不仅需要注意公私之别，而且需要认真纠正有损于下属信赖感的种种做法。
目标明确
对科长或相当于科长阶层的人交待任务，要控制好目标，任其选择方法，观察实施过程，然后给予必要的支持。当然，一个人到了这个阶层时支持量会逐渐递减的，然而，这种通过循环过程的不断反复，逐步提高管理者工作能力的原理，与基层负责人的培养原理基本相同。
与基层负责人的不同之处，在于其工作目标不能只停留在个别工作单元或以年度为单元的工作目标上。对管理者来讲，最重要的目标是其在任职期间以任期为单位的长期目标，这是培养管理者时的重点所在。
对现代的管理者来说，最重要的是做到一个岗位一项工作。即使在历任的每个工作岗位上，通过谋求某种形式的改革，也会给公司实实在在地留下一份即使本人离去之后也会存在的对公司来讲属于"永恒的财产"的改革成果。因此，衡量一个管理者任职期间的工作，只看整天是否到处奔忙，是远远不够的，必须看他是否留下了什么建树。
在这一点上，当经理的如果漫不经心，肯定会造就出这样的管理者，他们整天庸庸碌碌，只做日常业务方面的维持与管理工作，不求进取，得过且过。因此，经理在迎接新任科长上任时，必须同他首先商谈任期目标问题，令其在到任后的最初三个月内，提出自己的任期目标，经过讨论后确立下来。可以说管理者在新到任之后的头三个月，是工作胜败的关键时期。
在任期间的目标，必须是在二至三年时间内能完成的目标。短时间内就能够完成的目标，一般来说很难成为公司的"永恒的财产"。当今时代，调动管理者向改变其部门素质这样的课题挑战显得分外重要。在外界因素难以预测或无法确定时，以及发生类似的任何问题，可以着眼于一年左右的目标。总之，期限的概念必须明确，这样才可能使管理者有意识地向课题挑战。
结合一个管理者在任期间的目标，每年再定期讨论制定年度单位目标。这样就会使任职期间的目标内容更加具体。然而，不宜过于贪图目标，应集中重点，力求卓有成效地完成。不成熟的管理者，往往好高骛远，一下提出许多项目，结果导致精力分散。失去制定目标的意义。
问题在于在任期间要有明确的目标，并要竭尽全力去达到，这样公司才可能从中获得改善管理素质之益处，本人也可以从中得到能力的提高，尽快获得成就感。
做工作就是做人
管理者的功能大致可划分为两个侧面：即工作的侧面和做人的侧面。
所谓工作的侧面，除维持与管理--一丝不苟完成日常工作外，还包括机构的改革--在工作上能卓有成效地取得业绩的活动。
所谓做人的侧面，是同下属之间的关系，指创立一种相互信赖的关系，诱发下属的工作动机，调动他们的积极性，从而进行培养，提高他们的工作能力的活动。这个侧面正如第一章所述，弄不好容易被削弱。科长等管理阶层关于做人方面的学问，同论述培养基层负责人时所讲的一样，必须广泛接触他们的各级下属，仅仅接触科长本人是无法弄清楚他们身上存在的问题的。
一般来讲，在上面所举的管理者的功能之中，关于机构改革，经理可以对科长直接考核予以评价。然而，关于维持与管理、信赖感、调动和诱导以及人的培养问题等，经理如果不与科长下的各级干部进行横向接触，那么就无法对其进行评价，也弄不清科长存在的问题症结，因而也就更谈不上对其进行培养了。
通过接触获得信息有许多方法，比如厂长每天早上巡视作业现场，向从业人员打招呼，了解机器设备的运转情况等，这些都是比较典型的方法。又如办公室经理，亲自到各业务部门走走，或是同工作人员坐下来交谈，可以获得同样效果。如果头脑清醒思维敏锐，在巡视过程中凭感觉就能发现各种不寻常的迹象，进而顺藤摸瓜，则会发现非常重要的问题。
如果是营业部门，下属的股长或主任前往主顾那里进行答谢或推销商品时，领导者可以与他们同往。即使对总务、财会、人事、材料等部门，在他们与外部进行交涉时，也可以采取同样方法。接触方式虽然需要根据工作性质而定，但简单的报告或提案等，还是直接请股长以下的人提出来比较合适。这样也能增加接触的机会。如果一件简单的事也一定得科长亲自指导，这就说明这个人太缺乏自信心和处理问题太优柔寡断了。至于领导者直接去参加科里的会议，哪怕是在默默旁听，也会比较真实地了解到平日不曾了解的情况。
要指导科长，必须建立双重信息渠道。只凭来自科长的单渠道信息，有时难以准确把握住问题的所在。比如说，下属有不满或存在问题的现象，恐怕很难发现。指令系统的统一与信息双渠道化，是截然不同的两个问题，然而又是可以并存的。
作为一个领导者，能常到基层走走，以轻松的心情听取下属意见，并提出问题同各部门的人进行讨论，实在是十分理想的且又是深受部属欢迎的。
平凡的就是重要的
对于初次担任管理职务的人，需要进行指导，使其巩固、维持管理，并能日臻完善。
这里所说的维持管理是指准确、无误、不发生任何纠纷顺利地进行日常业务，同时也包括议案处理、工作标准化管理、决定部门内部的工作分工，为下属创造工作环境，完善报告、联络、培养工作，改善或制定内部管理程序，制定年度计划与实施管理等。
所有这些都是管理者工作方面最基本的内容。维持管理上的失败，会丧失对外的信用，并导致成本的提高，有时甚至会酿成危及公司命运的严重事件。因此，新任管理者决不能轻视维持管理，一般来讲，需要把精力倾注在以新的眼光调查研究现状，确立新的工作机构和制定管理制度上。
关于这一点，上司应该向新任管理者明确指出，指导他们把有关改革维持管理的工作作为首要课题去挑战。即使认为这项工作基本完善，不存在问题了，在管理干部进行交替时，也应让他们重新检查。这是为了使看上去一度确立的各种制度，随着时间的推移，常会出现的松懈或不适应情况等现象得以及时的发现和纠正。
维持管理的基础，在于工作的标准化。如前所述，工作标准化对于改进工作，顺利推行自动化和外协化，积蓄和传递技术情报，有着重要意义。而且在原则上，标准范围之内的工作应该委托下属去做，而管理者自己则只负责裁决例外事项。运用这种方式，管理者可以为自己获得进行改革所需要的必要时间。
在认为标准化工作尚不完善时，经理必须向管理者强调标准化工作，运用例外管理原则，防止他们对下属指示过细，以指导他们井井有条地履行日常业务。
在管理者对下属的工作布置方法及分工决定方法方面，要考核他兼顾了多少培养教育内容，从而指导他们不能单纯站在工作的立场上考虑问题。
管理者是否对每个下属关怀周到？对有困难的人真正起到了后盾作用？是否因为关照过细而使下属产生了依赖心理？诸如此类都是进行考核的内容。关于维持管理问题，由于存在着个体间的差距，是很难一概而论的，特别是对新任的管理者，需要认真观察他们的言行，适时给予有的放矢的指导帮助。
一个新任的管理者为使维持管理度稳固所必须花费的时间，需要根据存在问题的多少而定，短则需要三个月，长则需要花费一年的时间。这个时期是为管理者日后有大成就而打好基础的重要阶段，因此，经理必须在这个重要的起步阶段对他们加以精心扶持。
攻守兼备
在管理工作者的功能中，工作侧面又细分为维持管理和机构改革。
所谓机构改革，指运用和以往迥然不同的思维方式和行动改革业务，从自己负责的部门中创造出新的效益。维持管理是"守"，机构改革是"攻"，两者性质大不相同。
培养管理者必须循序进行，首先使其巩固维持管理的能力，然后在此基础上，再进而把他们培养成能够进行机构改革的人。机构改革又分主导性机构改革和被动性机构改革。所谓主导性机构改革，指不用任何人提示，自己主动进行的改革；所谓被动性机构改革，则指受上司提示或给指出方向，以使自己有具体形式或可遵循的改革。不言而喻，前者最佳。至于培养的目标，当然是要把自己管辖的所有科长最终都提高到主导性机构改革阶段。
依据这种观点，工作侧面可分为四个管理阶段；即不完善维持管理阶段、完善的维持管理阶段、被动性机构改革阶段和主导性机构改革阶段。所有管理者都无一不处在其中的某一阶段上。
作为企业的经理，需要一一考虑自己下属的管理者分别处在哪一阶段。对处于不完善的维持管理阶段上的管理者，要引导他们向完善的维持管理阶段发展；对维持管理方面存在问题的管理者，要给与提示，引导他们向被动性机构改革阶段发展；对体验了改革方法的人，则要引导他们向自觉创新的主导性机构改革阶段发展。
这样才是经理应有的基本教育态度。
目前每个科长处于哪一阶段，不一定都与其年龄或管理工作年限有关。有的人尽管任职年限长，然而在维持管理方面尚存在问题。因此，经理要冷静地观察分析，摸清情况，教育他们本人开诚布公地亮明自己的看法，给他们指出下一步应该面向的阶段，并让他们自己考虑该怎么办为好。
