竞赛充满乐趣的另一个源泉是在于目标清楚，比如"今天下围棋时，我要让他三个子，再来胜他"，比如"今天打麻将时，要把上次输的全部捞回来"。
如此等等，都可以算是一种目标。明确目标，时刻意识到目标(当然，目标意识过强，过于好高骛远也不会有好果子吃)，这样就会对过程感到兴趣。当然，目标是越明确越好，虽不能过高却也不能过于保守，比如打保龄球，事先确定一个得分目标是和心中本来就有数，是不能同日而语的。
有了明确的目标，然后使出浑身解数想方设法达到这一目标，是乐趣无穷的一件事。这个道理在工作上也同样适用。因为这里存在着一种对自己能否圆满达到目标的能力的考验，有很强的刺激作用，在这种心理状态下，即使工作很多很难也会充满乐趣。
有的领导者虽然制定了部门目标，然而却没有制定出每个人在本年度的目标。在我国，生产、经营部门尽管都有比较明确的目标，然而管理部门却没有，这对提高员工的士气不能不说是一种缺憾。
在制定部门目标时，最好尽可能多吸收下属一起参与。具体的程序可以是这样的：先让下属个人设立一个自己本年度想要达到的目标，然后再提出小组的今年目标，大家一起商议，然后再由领导说出自己的意见，互相补充，逐步完善，确定下来后绘制成一张表格，向全体员工公布。
有生产销售任务的部门，自然容易以数字表示本部门的目标。然而，目标不应该只是数字的构成。比如，把本年度自己负责的工作标准化，或者决定要取得什么样的外部资格，或者某项制度的拟定工作到几月份完成。诸如此类的内容，都应该视为是一种目标。当然，最好是尽量使用数字制定目标。但是，我们也不能因为自己的工作成效难以用数字表示，就不去制定目标。这是一种十分错误的观点。
当需要制定个人目标时，需要注意两个问题：
1．个人目标切忌过多。尽可能把所有工人压缩成一个目标，目标过多是难以实现的--什么都想要，什么都不会得到；
2．目标水平不宜过高，亦不能过低，目标过低，又会使人感到不费吹灰之力就可达到，就失去了设立目标的意义。如果说一个踮踮脚就能够达到的目标水平为不适宜的话，那么目标高得让人不敢奢望，也只能是一句空话。关键是既要有"刺激"和"悬念"，让人感到稍有难度，又要在肯下功夫的前提下不难做到。
在设立个人目标时，另外一个要注意的原则是：如果为达到个人目标而产生了有损团体目标的消极作用，就有必要让个人的目标服从于团体的目标。总而言之，只有在大家目标明确，并勇于向目标挑战时，才会产生出真正的组织活力。你的管理和培养下属的效率才能真正得到体现。
来一场团体赛
你的职责之一，是调动下属的积极性。换句话说，就是要运用一切可以运用的方法和措施，来激发下属提高效率的工作动机。近年来，有相当多的公司都在大力推行"工作小组"的管理模式。
其原理是在公司或部门内部把下属分成各种性质相同的团体单位--工作小组。由所有同事自主选定课题，并制定出一个评价成果的尺度。为了圆满地完成任务，大家可以一起献计献策，对工作的成果反复评价，不断完善，从而把下属所从事的工作变得像团体竞赛一样，不但充满乐趣，同时还会对提高公司或部门绩效作出贡献。总之，这是一种使工作竞赛化的小组形式。
促使自已下属的小组活动获得成功，正是你分内的工作。
从大的方面来看，你对团体活动有两个方面的责任：
1．对团体活动经常给予关怀，而且要以语言或行动明确地表示出来。举行成果发布会时，不管自己多忙都必须出席。要经常过问进展情况是否顺利，并介绍其他取得好成绩的小组的情况，以刺激其成员的荣誉感。一句话，就是要用自己的行动来表示对团体的关心。
2．抓住进展不顺利的小组的情况，给予必要的指导。假如是因为没找到课题或测评尺度造成的问题，那么就要对小组中的所有成员给予提示；若是因为负责人同组员配合不佳，可以在背后对负责人或成员施以忠告；若是小组划分方法不合理，可同大家进行协商变更。
如果搞出来的新方案在实施过程中遇到困难，你还要设法帮助他们消除这些障碍；如果需要同其他部门进行交涉对话，你还得保证部门与部门之间的协调沟通渠道畅通无阻。当手下任何一个成员提出了好的设想时，你一定要在某一群众场合给予及时的表扬；如果发现只有设想，而因为某种原因没付诸实施，就要给予刺激，引导他们付诸实践。
要知道，任何一项工作，都有进展顺利或不顺利的时候，而造成进展不顺利的原因又是多种多样的，因此，你就要及时追踪，以便发现问题，妥善诱导，尽快促成其成功，这正是你的责任。
然而，值得注意的是，在对小组活动出现的种种问题进行指导时，不能像处理日常业务那样进行，因为小组活动的主角是小组成员，你所扮演的只能是幕后角色。为了让下属对工作保持兴趣，让小组成员进行自主管理，让他们按照自己的想法去干，是个必须重视的大前提。
如果能让大家真正感受到你对小组活动所给予的热情支持和特别关心、关照，你的下属就能达到心理的满足。至于幕后支持则是越不出头露面越好。能默默地从各方面给以关照，帮助克服困难，使小组得以自由地开展活动，是你需要尽职尽责的主要方面。
要想做好这项工作，你还必须有较之小组活动目标更为高妙的姿态，比小组工作课题更高一筹的见解。只满足于分享大家的成果，或在精神上参与下属的工作，是与你的地位和身份极不相容的。充分利用"告一段落"
作为管理和培养工作前提条件的"动机诱导"，尽管要涉及很多应注意的事项，然而其中最不可忽视的却是，当工作告一段落时，如何充分利用好新的工作还未开始之前的时间。
伴随着脑力劳动的增加，计划工作也在大幅度增长。一般来说，从长期性的开发研究工作，到生产技术、设计项目或改革各部门的人事制度等等，这些都属于计划性的非日常事务。但凡涉及计划性工作，往往就会需要我们在短时期内，临时抽调人手组织起来共同研究某个特定课题，有了结果后便转入下个计划。这些都是会严重左右企业未来发展方向，影响企业绩效的重要活动。此外，还有各种按照惯例举行的仪式，或比赛活动，也都属于多人共同参与的计划工作。
每当完成一项计划时，一定要召开总结会，或交流成功的经验，或提示下次再进行时应该注意的问题。与下属共同庆贺成功，实施激励，这是绝对不可以等闲视之的一项重要工作。这样做不仅是为了把下次工作搞得更加出色，而且也是藉由通过相互交流，进一步强化下属成员同甘共苦的一体感；而且成功的喜悦会进一步增强工作信心，转化成新的工作动力。
不仅计划工作应该如此，而且生产、经营之类的工作也应该这么做。每当工作告一段落时，定期的相互交流就显得格外重要。这样做不仅可以避免那种例行公事、千篇一律的习惯做法，而且可以以此作为鼓舞士气和以新的干劲向下个目标挑战的契机。这对任何一位领导而言均是一次难得的机会，应该充分运用好。
不但要对小组计划辅以动机，对下属个人的工作也须如此。比如，当你委托一名下属去从事某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作发起挑战告一段落时，你都一定要和该下属单独地交谈一次，该表扬的一定要表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
人一旦丧失了信心，就会陷入被动，而有了信心则会变得积极主动。究其原因，是因为人凭自己的判断往往产生不了信心，经由别人的认可--特别是领导表扬，才会产生信心。
要使下属充满信心，你就应该充分利用好一项工作刚刚结束、下属们刚要喘口气的时候--这个时机很关键。因为这时，只有这时，才能让你同下属共同分享成就感--完成一项工作时的满足感，从而进一步加强你同下属之间业已建立起来的信赖关系。
化下属的愿望为目标
某大型贸易集团的一个分公司在过去的许多年里，不论任命谁去担任经理，都无法使其旧貌换新颜，以致于在总公司内部被定性为无法改变的顽疾。
前年人事调动的时候，刘经理被任命到那里上任，当时他的心里很不情愿。不出所料，他一到那里就发现该分公司果然死气沉沉，毫无生机可言；在他巡回拜访时，客户们更是怨声载道。虽然这家分公司是个地处市郊的批发零售公司，但在开门营业时准时出勤的人却是寥寥无几，赊账滞销的库存数字更是惊人。刘经理为如何打开局面，很是发愁。
经过三个月的周密调查研究，刘经理终于振作了起来，召开了一次全体员工大会，提出了"三年销售额翻番"的奋斗目标，并当众宣布若能完成这一目标，就把这个环境阴暗交通不便的分公司迁到市中心去。
在这一宏伟目标颁布后，分公司面貌出现了惊人的变化。员工出勤率提高了；为了尽快地扭转公司的面貌，员工们竟然连续几天一直讨论到深夜，会议气氛十分活跃；仅仅一个多月，公司销售额就开始显著增长。奇迹出现了，三年的目标，两年就完成了。大家也如愿以偿地把公司迁到市中心地段。
在全体员工欢聚一堂、喜庆胜利、举杯畅饮时，刘经理听一位老资格的干部说："在新经理上任前，我们大家就因经营不佳而感到面无光彩，也曾想方设法改变这种局面，并盼望尽快换个新环境，彻底改换一下这里的沉闷空气。可是，根据以往惯例，一个长年赤字的单位，即使提出迁移，也没有获准的希望。大家陷入了这么一种窘境，心里感到迷乱茫然。正在这时，你宣布说达到一定的经营目标后就搬迁。于是昔日的沉闷空气为之一扫而光，终于以大家的实践实现了诺言。"
弄清楚大家心里共同追求的是什么，准确抓住下属心中潜在的愿望，制定出全体员工心悦诚服并愿努力为之奋斗的富有挑战性的共同目标，组织就会充满活力，焕发出新的动机和力量，在短期间内完成过去难以想象的工作。
领导者更换交替时，是使组织充满活力、焕发智慧和力量的最佳时机。因此，在调到一个新岗位时，你就必须考虑如何使组织奋发图强、充满生机，怎样才能掌握大家的潜在欲望。要做好这一切，最好是在一上任时，就能够对全体员工逐一进行个别谈话。如果时间允许的话，每个人最好用两个小时以上的时间，谈话最好是在单人办公室进行，着重了解他们的工作内容、工作障碍及对各种问题的意见和希望。必要时，可以包括私人性质的问题。在此基础上，再深入实际地了解大家的工作情况，从而找出妨碍积极性发挥的问题所在，并思考采取相应的措施，制定出切实可行的目标。这样，大家才会振奋精神，焕发斗志，恢复生机和活力。
制定出富有挑战性的共同目标，使组织进发出奋发图强的精神，是处在最基层的领导者应该具备的，也是起码的要求，何况更高一级的领导者呢？随着更高一级职务的晋升，这种能力的重要性就越发明显。因此，身为领导的人，在踏上领导岗位后，就应开始进行这种锻炼。
化单调为多彩
这是发生在某生产耐用消费品公司里的一件事：该公司售后服务部门的维修人员接连不断地辞职离去，人员稳定率极差。新任领导经过周密调查，了解到不少人之所以在这里干不多久就离去的原因，是因为维修工作实在太单调无聊了。
这种工作的单调性，集中体现在作业流程上。窗口部门负责受理用户提交的故障修理申请，然后把修理委托单交到维修人员调配处，坐等维修的人员拿上委托单到用户家里登门修理，修好后请用户签上字再拿回来交到窗口部门。从中不难看出，维修人员完全处于被动地位，上班后便在休息处待命，工作回来后还是在休息室里闲着没事可做。而且维修工作也基本定型，基本上是一个类型的工作，单调得令人心烦。
针对这种情况，新任领导一上任就采取了相应措施。先把负责受理维修业务的女职员派到维修人员办公室，让她们在同一个房间系统地进行受理安排。然后又把维修人员分成了四个小组，大致划分了负责区域。各个小组任务完成得如何，凭维修收入额来衡量(由工厂负责返还的保修费用，也标在提出修理的那个小组维修收入当中)，并当众公布，只要能提高营业额，修理什么都行。
这样一来，有些小组就坐不住了，开始主动到各分销点巡回揽活，营业额很快提高上来。其他小组一看，从中悟出了道理，相继积极行动起来。还有一个小组开始时是干过去各小组都不愿意干的工作，收入额很快增加，后来，甚至把其他小组的生意都抢了过来。更有甚者，有的小组还把其他公司的产品也纳入了维修范围。
由于在无形中展开了一场竞争，很多在平常连想都想不出来的办法也都被搬了出来，呈现了"八仙过海，各显神通"的喜人局面。从那以后这个售后维修服务部就开始充满了活力，辞职的人不但没有了，反而新进人员还在不断增加，最后发展壮大到七个小组。
这一情况说明，最初维修人员从事的工作完全是被动的，只要修理委托单不来就无法工作，即使工作起来也很单调。无聊闲坐的时间过多，根本谈不上是个能吸引人工作的组织结构。新任领导对此进行了大胆改革，决定了以维修收入额作为衡量工作绩效的尺度，让大家都来围绕着增加营业额做文章，并且放手让各小组自由地去选择工作，给了大家从事其他修理工作的权力，这正是全体员工发生巨大变化的根本原因。
因此，作为领导，你必须环顾一下在自己的部门中有没有人在做过分单调的工作--要着眼于本部门的全体人员。假如发现因为与下属年龄、能力不大合拍而对工作了无兴趣的人，就要扩大他的情趣，把与之有关联的工作都委托给他一起去做；如果实在没有这样的工作可以让他们连带去做，也可以要求他们兼做一些其他工作。
如果有可能，再像上面提到的那样，给下属制定出一个衡量工作的尺度，就更为理想了。工作过于单调是"工作干劲的大敌"，也是提高工作能力的大敌。当你发现下属的力量有余，并对原有工作渐渐失去兴趣和热情时，就要拿出卓有成效的办法使其潜能不遗余力地得到挖掘。
让下属弄清指令要求
对上司指示或分配的工作，原则上是应该一次就得做好。如果这中间有不太清楚的地方，要毫不掩饰地当场问个水落石出，对稍微复杂的工作，更要复述一遍指示内容，待确认准确无误后再去执行。这是每个新进人员必须要养成的工作习惯。
