1．不该授权的事就亲自做
如果你把处理棘手问题的权力下放给下属，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自去做。为所传达的信息将会冒犯重要的客户，惹恼你的上级，而下属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气候不是很好的情况下，这样的信息及其后果将会是致命的。
设身处地、扪心自问，这下属考虑后再决定是否可授权。如果，替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给哪个下属去做。
“不宜授权”的观点有如下3条：
①该项工作是否需要对你的直接下属进行指导？
②这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？
③该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗？
2．不要把任务布置得太细
任务布置过细会造成两大问题：
过多的细节会让人应接不暇，下属很可能理解不了你给他的这么多信息。因此，不要急于布置任务，在布置任务之前，请按照下面的步骤去做。将任务分解为一系列的指令，循序渐进地下达，而每一条指令都应该是很容易理解的：
①阐述该项任务的基本特性。替下级回答这些问题：任务的目标是什么？你所期望的最终结果又是什么？为达到这一目标，我需要什么信息？要对这些信息进行加工和评估，我需要知道什么？为什么要做这项工作？
②填补理解的空白。单靠一些基本信息，是解决不了这些问题和疑点。再向他提供一些有助理解的有关该项任务的细节或背景，才会有帮助。
③使员工成为专家。让员工参加正式培训，希望你的下属能比你更精通。这也合乎情理的。
3要明确的分配工作
在向公司员工下达命令或分配任务时应遵循：
①明确任务期限的内容。下达必须措辞准确，无其他混淆不清之处。如果你力求把自己的要求与要分配的任务表达得更清楚、更具体，让员工说明他们对你的要求的理解将会是一种很有说服力的信息反馈。
②限定要求的范围。让员工明白该做什么不该做什么，做到什么标准和程度而止。
③阐述问题。说明你需要什么样的结果，尽可能地将你所期望得到的结果表述清楚。用文字或口头表述均可，以简明扼要为原则。
4．有效贯彻与落实下达的任务
你分派下去的工作越多，你所能完成的工作也就越多。把工作分派出去的做法，不仅可以使你能够从烦琐的工作中解脱出来，获得比较彻底的解放，而且使你在下属的心目中更有威信，在上司的眼中显得更加能干，你就可以有时间去追求新的机遇和挑战。
说易做难。因为，在许多公司里，通常存在来自各方面的力量，这些力量相互作用到一起后，往往会使把工作分派出去变得十分的危险或者倍受挫折。故在经营管理工作中，如果想做得更好，我们必须对这些问题给予应有的重视。
①要警惕别人曲解你的本意。
当你的指示在公司里层层传达的时候，一个原本十分简单的要求，很可能被部下歪曲到面目全非的地步。这是在分派工作中隐含的最大危险。我们应牢记，当我们急于把尽可能多的工作分派出去时，如果由我们亲自来做，其结果可能反而会更好些，不必大费周折，避免小事扩大或复杂化。
②转包工作任务的结果往往是事与愿违。工作往往很难顺利，会遭到许多挫折，在分工时，你并不希望他把工作再转包给其他人，而这些人把工作转包出去以后，通常不会告诉你他们已经把工作转包出去的事实。接受任务的人实际成了像建筑行业的“转包人”角色令效果打折。
③接受了任务之后不断打扰你的人。这是工作分派出去后的另一潜在危险。令你沮丧的是，在每个公司里，都会有一些这样的人，他们往往并不理解你的初衷，当你把一些比较琐碎而又令人讨厌的日常工作交给他们后，往往工作还没有完成，就忍不住要把这些工作推回到你的办公桌上来了。有些人由于懒惰或者能力不够，刚做一半就退回来，希望你做完并原谅他。
