韦尔奇上任之初就认识到，要使通用电器公司的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司的企业文化之中，并发扬光大。
韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，英雄身上所折射出的企业的文化价值观，会在企业中产生一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到不可估量的作用。
文化的作用并不仅仅在于这些，企业的执行力也同样诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，融入企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸的企业领导人在办公室里幻想着企业未来远景的时候，可口可乐公司的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”--尽管可口可乐公司的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅公司的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列--尽管欧莱雅公司早已把这些竞争对手都全部击败。
执行就是每一层的经理都用企业的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老Sam的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。
在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，作为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率上。同时，为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳地过日子。
世界上大多数优秀的企业普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的企业乃是最好的企业，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的企业，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认真，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，会受到企业的重视，企业会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，重视非正式的沟通和组织，以消息沟通、人的接触来彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。
所有企业都有着自己的企业文化，有的企业的企业文化显得比别的企业更为强大雄厚。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别是与市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理和经营策略研究的文献资料中经常出现的那些因素。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力塑造、维护自己力量雄厚的企业文化。
企业文化是企业生存发展的永续动力的源泉。大多数企业是以追求经济目标为根本宗旨，把获得最大投资报酬、最高销售额和最大市场占有率作为成功的标准，这样的企业最终会成为一部循环运转的赚钱机器，寿命会很快衰竭；现在能成功地生存发展的企业是超越经济利益的有生命的组织，它是为“生命意义”而发展，而不是为“赚取利润”而存在。企业通过一个共同的愿景把员工凝聚在一起，通过强有力的健康的企业文化，突破传统管理模式中那种短期的商业竞争和追求利润的短视行为，注重企业的长远利益，使企业不断发展壮大。它充分印证了“物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息”的哲理。
未做好企业购并中的文化整合
所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业文化是企业之魂，在很大程度上决定着企业的生存和发展，而对于购并企业，探求购并后企业文化的整合显得尤为必要。文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业购并成功的手段之一。从某种意义上来说，文化整合比其他的整合还要重要，因为企业是由人组成的，人是有思想的，机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成，而文化整合却是在一个较长时期的潜移默化的过程。
彼得·德鲁克曾针对20世纪80年代美国的“并购热”评论道：“企业兼并并不仅仅是一种财务活动，只有在兼并后能对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的兼并。”并购之所以不同于简单地购买新资产和雇佣新员工，就在于对收购企业组织所获的各种资产与资源进行运营时，两个企业在价值观念、管理制度和经营战略等方面的差异都使得企业并购后的经营管理变得更加复杂。为克服这一难关，如何对企业文化进行整合的问题应当引起双方管理层的足够重视。
1．企业购并后，如何快速准确地进行文化整合
（1）研究企业的历史文化。企业购并后，企业管理人员要深入调研原有企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢、落到实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次，越到后面可能工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素是深植于企业员工内心深处的，因此必须与企业员工深入谈心，了解他们的思想状况。对于企业历史文化研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。也可以从发展的历史轨迹中寻找答案。
（2）确立企业文化发展的理想模式。企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要和企业生产经营的宏观微观环境相适应。在具体工作中，可以先从确定企业价值观入手。企业价值观是一个企业的基本观念和基本信念的体系。它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等的总看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精炼准确的语句表达出来，即企业精神。如丰田公司的企业精神是“既要造车，又要造人”。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。每个企业文化应当有自己的特色，如高科技企业应当建设一种以“技术领先”为标准的文化，而服务性企业则应当建设一种以“服务至上”为标准的文化。确定未来企业发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
（3）在继承、沟通、融合的基础上创新再造企业文化。企业购并后的文化建设的根本仍是企业价值观念的统一。因此，购并后企业文化建设的关键是对那些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念做出正确的判断，继续那些优秀的有生命力的东西，使之在各个群体的员工中被广为接受，并融合成一种新的共同的企业精神和价值观。购并是企业的重整，购并与被购并双方都获得了重组和扩张的机会。从这一角度看，双方并不存在谁胜谁败、谁为谁牺牲的问题。购并的目的是更好地发挥原有的优势，并形成新的优势，促进经济发展和社会进步。购并后的企业已成为一个命运共同体，不应再有你我之分。
在企业购并过程中，强强联合的企业一般都拥有各自优秀的企业文化。因此，双方都应该注意排斥各自的自大心理，加强相互间的了解与交流，吸纳对方的精华，在双方原有的基础上，加强在经营宗旨、经营目标、经营理念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成统一的企业道德与行为规范，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力，进而发展为经过融合的更为优秀的企业文化。在优势企业购并劣势企业的过程中，一般来说，优势企业是市场竞争中的优胜者，它除了有较强的经济实力和较好的经济效益外，往往还具有较好的精神传统、价值取向、行为规范。劣势企业的企业文化既处于衰退期，又处于蜕变期，一般来说，企业治理原则、企业精神名存实亡，企业文化很难发挥凝聚、激励、约束作用，至于破产企业的企业文化更近于分崩离析。劣势企业要主动与优势企业的文化进行整合，真心实意地吸纳优势企业文化的精华，经过消化、融合并逐步形成自己的行为规范。需要强调的是，优势企业本身也可能存在一些落后的不合理的文化因素，优势企业要客观看待劣势企业的文化。企业文化是动态的，劣势企业的文化可能包涵了不少积极的成分，可以丰富优势企业的文化内容，并使它成为购并企业优秀文化的重要组成部分。企业购并的文化整合实际上就是原有企业文化在购并企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。
2．文化整合的四个阶段
购并企业的文化整合过程可以分成四个阶段，即探索期、碰撞期、磨合期和拓创期。
