1991年11月，公司原董事长温特斯退休，并同时退出了公司董事会，其好友第安马托成为其继承者。尽管两个人私交很好，但他们的管理方式却大为不同。温特斯十分信任手下的高级职员，放手释权让他们做事，给足了自由空间。可第安马托却恰好相反，他固执、严厉，喜欢参与每件事。他的这种工作方式令公司高层管理人员难以接受，因此在他担任公司董事长期间，波顿公司走了下坡路。
其实，在温特斯任职期间，波顿公司问题就早已了埋下了根。温特斯企图使波顿从一个单一的生产企业转变为一个产供销一体化的大企业。1986~1991年，温特斯共花费20亿美元用于收购91家公司。正如一个主管人员所说：“我们收购公司的目的就是为了卖！”在这些收购中，波顿公司有时甚至只花短短2个星期时间进行调查，然后便草率决定买下来。
没多久，有些公司就被证明是赔钱的买卖。例如，1987年，波顿公司花了近1亿美元买下了劳拉·斯卡达的土豆条生产线。但时间还不到1年，该公司在加州所有的生产基地就因工会纠纷被迫关闭了。在这之后，波顿公司将其生产基地迁往盐湖城，不过由于原料昂贵及质量控制问题，也没有成功。1993年，波顿以2000万美元卖掉了劳拉·斯卡达公司。这场草率收购令波顿公司损失了约1.5亿美元。
可见，收购某企业之前一定要对该企业的状况进行详细调查，并以调查资料和结论为基础，作出科学的收购与否的决策。
未意识到并购速度很重要
关于企业并购活动，传统的观点是主张缓慢过渡。其理论依据是，渐进很重要。因此，企业必须放慢速度、谨慎小心，尽量避免失误。不能去从事超出人们承受能力的变革。这些说法听上去很有道理，好像十分体谅企业的承受能力。但问题是，如果企业并购走得太慢，就难免夜长梦多。
实际上，企业普通成员对缓慢的并购过程很厌倦。缓慢的方式使得问题恶化，无法利用并购事件引发的能量。因此，在并购期过程中，企业既要小心谨慎又要迅速行动。速度是企业的助手，快速并购反映出强烈的紧迫感，效果远较过于谨慎为好。与进展缓慢相比，因进展迅速而产生的问题，有时是微不足道的。
在并购活动中，很重要的一点就是，从一开始就计划以快速行动完成并购。母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。起初的启动措施就应当反映并购方对进度的要求，应当传递这样的信息：新的组织将锐意进取。
还有一点是应当强调的，即被并购方的员工对母公司的判断，是通过母公司做些什么，而不是听任它的高级主管说些什么。其实，人们对并购方口头或文字的表达疑虑重重，只有实际做的事情才能说明问题。怎么样才算速度快？有些企业可能明显加快了速度，却未实现并购过程所需要的新陈代谢。
加拿大伦敦人寿保险公司就是一个成功的范例。
1996年，伦敦人寿保险公司并购了美洲慎明保险公司在加拿大的业务。这两个组织的并购可不简单，所涉及的资产将近200亿加拿大元。不过，伦敦寿险公司和加拿大慎明公司的并购动手早、速度快。就那么一天的时间，在消息正式公布的整整6个星期之前，并购工作抓住了契机。
在一个星期二的早上8点，并购活动开始了。上午10点，组织机构确定下来；下午2点，各个下属机构的人选确定，人们已经知道了各自的职位。下午6点半，30名高级管理人员和特别工作小组成员举行聚餐，其中许多人是第一次听到被并购的消息。席间，提出并修改了并购实施方案。
第二天，特别工作小组就开始会面，且对并购期间的工作制订计划。起步阶段的高速度工作导致了极大成功。当正式宣布并购时，来自员工、媒体、分析家、客户和供应商的各种问题，统统得到了确定的答复。有了这个高效的开端，并购工作进行得比原先预期的要快得多。
上述并购案例之所以能够取得成功，很大程度上是因为人们事先建立了迅速行动的预期。并且，高层管理部门公开承认，在过渡期刚刚开始之时出现某些错误是不可避免的，他们对此请求得到原谅。
那么，又如何衡量快速并购是否取得了良好的效果呢？最简单的衡量方法就是，快速并购后，企业的生产能力是否增加了，而生产成本是否降低了。要抓住几个最基本的参数，若生产量增加了，而生产成本无变化，就证明规模效益还未实现，就要找出原因，这就要求企业在并购之前应清楚并审视自己如何做到规模效益。不然的话，当市场需求不再保持旺盛的时候，所收购的企业将变成负累。因此，不能单纯地要求收购后增大生产能力，这只能临时满足市场；只有产量增加了，成本下降了，在市场的需求不再增加时，也能继续保持一定的竞争优势。
未掌握处理并购后遗症的要领
并购能否成功，关键要看并购之后的整合。因此，重点要帮助被兼并企业做好人事安排、管理模式的组合、资产的处置、供销整合、文化整合等。那么，进行成功并购后关键要做些什么呢？以下几点或许会带给人们一些有益的启示。
1．积极应对并购后的衰退
很多时候，两家企业并购以后，被并购企业会停滞不前，失去发展的活力。就大多数并购经历而言，最严重的呆滞期出现于最初的几个月中，之后会缓缓地复苏，可能要多年后才能完全恢复。而且，有些企业甚至永远也难以恢复活力，尽管并购的最初意图是想发挥两个企业的协同效应。
其实，并购后的衰退已十分常见，甚至已经被视为并购过程中的一个必然阶段。不过，并购之后发生衰退的强度和持续时间，可以控制并保持在最轻程度。因此，最高主管人必须彻底、果断地采取行动，管理并购造成的内部紊乱。
2．警惕并购冲击关键部门的业务
销售、服务、信息部门是企业接触客户的关键部门。许多企业都在并购之后有过销售额下降和客户投诉增加的经历，这对企业是非常不利的。在并购中，企业已经被置于客户的密切关注之下，万一销售和售后服务滑坡，客户便难免会转到企业的竞争者一边。股东们则可能抛售持有的股票，员工可能纷纷跳槽。
管理部门必须维持服务水准，并采取新的举措能够吸引各方注意力，且要带来实际效果。例如，设计短期营销奖，或对客户服务人员进行培训和提供信息。做专题性广告，把并购之后的服务承诺传递给客户，也是不错的办法。不管采用哪种办法，都要制订提高销售额与服务的方案并尽快付诸实施。
3．提出更高的业绩标准
管理高层应当向被并购方员工队伍提出新的、更高的业绩标准。这是一个最恰当不过的时机，使人们行动起来。
前已述及，并购使人们回顾自己的行为，重新评价已有的工作方式。这种自省，再加上并购带来混乱因素，使人们更容易改变自己的行为。精明的管理人会抓住这个机会，使员工把自己的潜力发挥出来。
但重要的是，应当清楚地表达那些新的、更高的业绩标准。母企业主管应当对人们达到这些标准的能力表现出信心。仅仅提出更高的标准是不够的，员工们必须了解，母企业是相信他们的，相信他们有能力达到这些标准。
总的说来，员工们所希望那些更高的业绩标准是清晰明确的，而不是模糊和定义不清的特别苛刻的标准。他们希望了解，衡量业绩的尺度如何掌握，以及由谁来进行衡量。最后，当面对更高的工作要求时，如果最高管理人员真正相信他们能够达到标准，员工们会很好地适应这些较高的标准。
4．为企业建立方向意识
