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第41章 提高领导者的决策管理能力(5)

1981年,撒切尔夫人执政进入第三个年头。这一年,北爱尔兰问题给英国的局势带来了不安。这年3月1日,曾因多次进行暴力活动而被捕入狱的北爱尔兰共和军成员桑兹宣布,他要以绝食为武器,要求政府给予被关押的700名共和军以政治犯待遇。撒切尔夫人立即坚决拒绝了这一要求,宣布桑兹等人杀人放火,无权享受政治犯待遇。但桑兹得到了北爱尔兰天主教徒的热情支持,竟当选为英国下院议员。桑兹对外说:他将绝食到底,不成功便成仁。这一事件立即引起了国际的关注,各界说客纷至沓来,但撤切尔夫人依然故我。5月5日绝食六十六天的桑兹死去,消息传开,英国各地暴力事件频频发生。国际上爱尔兰、美、法、希、葡、挪、澳等国也出现了很大规模的抗议活动,连许多政坛要人也纷纷指责撒切尔夫人。面对国内外的强大压力,撤切尔夫人顽强地忍受着一切指责和非难。她仍坚持立场,声称对共和军囚犯让步就是给他们颁发屠杀无辜的许可汪。并表示那些追随桑兹的绝食者是自愿送死,当局并不干涉。终于1981年10月3日,绝食者经过七个月,在死了10名同伴之后,宣布停止绝食。撒切尔夫人胜利了。

这场斗争姑且不论谁对谁错,但其过程和结果却给我们这样的启示:在某种情况下,坚持就是胜利。不屈服人的意志,勇于承受压力指责,是成就事业最需要的品质。

以史为鉴的领导策略

老子在《道德经》七十五章里说:“人民之所以轻身置死,是由于统治者为了奉养自己,把民脂民膏都搜刮去了,所以人民觉得死也不算什么。”老子在这一章里批评了统治者的残暴,同时也说明了统治者掌握了人们通有的弱点。

中国几千年的政治统治历史,可以说是儒外法内,或者是法外儒内,而再参与道家精神的历史。

每一位特殊的具有统治天才的人物,他们都懂得“极则生弊,生弊则反”的道理,他们更懂得时代已走到循环周期的焦点上。于是儒、法、道三家的治术,便循环交替着使用在当代人类的弱点上。他们利用人类共有的弱点,为了使自己成功,必须进行战争,以及这种或那种的行动时,就早已为人们设立了一些这种或那种行动,并不是他所需要的,而是为全民族所需要的各种理论,使人们相信以后的行动、战争、牺牲等等,全都是为自己而不是他人。

普通的领导都是利用原有的东西作为锁链。在他们利用人们所造的锁链时,应该考虑到什么人可以利用。世间有许多人是自愿为统治阶级服务的,不必你示意,便会心有灵犀一点通,为你精心构造出锁链来。正如商家不需要顾客告诉他需要什么,便自动地为顾客嚣办合意的、需要的东西,这就是不利用的利用。沿袭前人的统治专利品,把被人们所否认、所打死的前人统治专利品复辟到人们的思想之中,这就是“利用死人,的原理。

每一位领导都会运用一些切实可行的东西。就是利用自己雇用的、专门培养的一帮人到人民中去,做自己的代言人,把自己的政策、方针、计划,灌输到人们头脑中去,使他们认为是属于自己的,从而提供给领导们早已预备的东西,放到他的面前,而他就反以服从民意的姿态接受这些礼物。

再就是更大胆地、公开地制造好锁链,要求人民承受,甚至不管你承受不承受,只要公布,便要执行。这是高明领导运用的上乘谋略,是每一位有雄心的事业家都必须学习的领导策略。上司允诺不可轻率

作为上司,一旦许下诺言,就一定要实现,即使是付出代价,也要努力去实现。的确是非人力之所能的,也一定要及时地向对方说明情况,请求谅解。

某高校一位系主任,向本系的青年教师许诺说,要让他们中三分之二的评上中级职称。但当他向学校申报时,出了问题。学校不能给他那么多名额。他据理力争,跑得腿酸,说得口干,还是不解决问题。他又不愿把情况告诉系里的教师,只对他们说:“放心,放心,我既然答应了,一定要做到。”最后,职称评定情况公布了,众人大失所望,把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说:“主任,我的中级职称呢?你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此,这位系主任既在系里的信誉扫地,也在校领导跟前失去了好感。

有许多诺言是否能兑现,不只是取决于主观的努力,还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事,后来因为客观条件起了变化,一时办不到,是常有的事。因此,我们在工作中,不要轻率许诺,许诺时不要斩钉截铁地拍胸脯,应留一点余地。当然,这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠入失望的深谷,而不是给自己不作努力埋契机。

有些人口头上对任何事都是“没问题”、“一句话”、“包在我身上”,一口承诺;可是,嘴上承诺,脑中遗忘,或脑中虽未遗忘,但不尽力,办到了就吹嘘,办不到就噤若寒蝉。这种把承诺视作儿戏,是对朋友的不负责行为,要不得,迟早得为人抛弃。

轻易对别人许诺言,说明你根本就没考虑办成一件事情可能遇到的种种困难。这样,困难一来,你就只会干瞪眼,从而给人留下了“不守信用”的印象。掌握人事管理的原则

人事工作具有复杂性的特点。每个单位少的有几十个人,多的能达到成百上千的人数。特别是在现代崇尚个性的生活中,人们形形色色,人一多问题也就多起来,往往是这个问题连着那个问题,那个问题套着这个问题,使问题层出不穷,互相交错。

你作为上司,在利益、思想、方法等等方面,难免会与下属发生这样那样的矛盾或冲突,其原因也会是多种多样的。

作为一名领导,如何去处理好与下属的关系,让他们成为自己事业、工作上的好助手,而不是绊脚石,就需要做领导的掌握一定的工作方法和原则了。

首先最重要的是学会团结下属,在前进的道路上同舟共济,上下一条心去克服所遇到的困难。如果忽视团结的重要,不去努力建立好与下属的各种关系,不注意下属对你自身发展的影响,你很可能会吃苦头,你的下属也许会把你炒了。

作为一名领导,下属对你的议论会通过各种途径传到你或你的上司的耳朵里,你当然不喜欢这些议论,因为这些大部分都是对你的贬低,甚至于诋毁。要让下属少说一些你的坏话,就需要你从自身做起。

有些下属的心胸比较狭窄,不够大方,遇事总爱斤斤计较,嘀嘀咕咕。你只要一触犯他的利益,他立刻就会对你心存不满。你的行为如果让他吃半点儿亏,他也会记在心里,三天三夜睡不好觉。

你作为领导,对这种人要学会忍让,尽量不去触犯他。在分配工作任务时,不要面对面直接分配给他,最好集体一块儿分配,让他明白任务的分配公平、合理,使他的心理能得以平衡,不会因为任务的轻重不一而生出意见来。

但是,一旦下属的行为切实触犯了部门的利益,你就要按原则去办事了,和他诚恳地讲清道理,说明缘由,该怎么处理就怎么处理,千万不能姑息迁就。

当然,下属可能会大为不满,心存怨恨。这就需要你去做细致深入盼说服教育工作。如果他一味地不讲道理,不给你面子,你可以客气地停止劝说工作,把精力转移到自己的工作上来,不去理他。要明白单位的发展是首要的,干出了成绩,事实自会教育人。

让美好的未来鼓舞人

规划远景的同时,有必要让人看到可能达到远景的过程。

团体中的领导者,必须能确实掌握大家的期待,并且把期待变成一个具体的目标。

大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下,能够清楚地把大家的期待具体地表现出来,就是对团体最具有影响力的人。

在团体的组织之中,只是把同伴所追求的事予以具体化并不够,还必须充分了解组织的立场,确实地掌握客观形势的需要并予以具体化。综合以上两项具体意识,清楚地表示组织必须达到的目标,这样才能在团体之中取得领导权。

在进攻意大利之前,拿破仑还不忘鼓舞全军的士气:“我将带领大家到世界上最肥美的平原去,那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待,并将之具体地展现在他们的面前,以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人,这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化,为了要实现这个具体化的期待而努力,这就是赋予动机。

具体化期待能够赋予动机的理由,就在于它是能够实现的目标。例如,盖房子的时候,如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上,再依照蓝图完成建筑。

同样的道理,组织在行动时也必须有行动的蓝图,也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细,部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标,部下就会因迷惑而自乱阵脚,丧失斗志。

善于带领团体的人,能够将大家所期待的未来远景着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后,就不再是件微不足道的小事,而变成了一个远大的理想和目标。

或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现,也愈不容易吸引大家付诸行动,其实不然。理想、目标愈微不足道,就越不能吸引众人的高昂斗志。

这一方面,领导者如何带领下属就很重要。没有魄力的领导者,因为惟恐不能实现,所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者,必然不会抱有梦想,工作场所也像片沙漠,大家都没有高昂的斗志,就算是微不足道的理想也无法实现。

当然,即使是伟大的远景,如果没有清楚地规划出实现过程,亦无法使大家产生信心。因此,规划远景的同时,还必须规划出实现远景的过程。

规划为达到目标必经的过程,指的就是从现在到达到目标所采取的方法、手段及必经之路。为取得最后的结果就必须从最下位的目标开始,一步一步地向前位目标迈进,陆续完成每个目标。

这一步一步展开前置目标的过程,就称为“目标功能的进展”。

在“目标功能的进展”中,最下位的目标必须设定在最接近目前的状况,且尽可能地详细而现实。也就是说,最下位的目标必须是可以达到的。达到了最下位的目标后,再以更高层的目标为目的。

达到目标的过程或手段,规划得愈仔细愈好。愈上位的目标,其过程或手段就愈概略,只要从下位目标一步一步地向上爬,最后一定可以达到。

像这样把由眼前的现状到达到目标的过程中,每一阶段都规划成一幅幅的展望,“目标功能的进展”若能一步步地实现,达到最后目标的效果就愈显著。

巧借机会表达赞意

领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性,激发职员的热情和干劲,光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动,不失时机地显示你的关心和体贴,无疑是对下属的最高赞赏。这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。

一、记住下属的生日,在他生日时向他祝贺

现代人都习惯祝贺生日。生日这一天,一般都是家人或知心朋友在一起庆祝,聪明的领导则会“见缝插针”,使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招,每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来,而一旦换了领导有了差异,他自然而然地会想到你。

给下属庆祝生日,可以发点奖金,买个蛋糕,请顿饭,甚至送一束花,效果都很好,乘机献上几句赞扬和助兴的话,更能起到锦上添花的效果。

二、下属住院时,领导一定要亲自探望

一位普普通通的下属住院了,领导亲自去探望时,说出了心里话:“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献,现在没有你在岗上,就感觉工作没了头绪,慌了手脚。安心把病养好!”

有的领导就不重视探望下属,其实下属此时是“身在曹营心在汉”,虽然住在医院里,却惦记着领导是否会来看看自己。如果领导不来,对他来讲简直是不亚于一次打击,不免会嘀咕:“平时我干了好事,他只会没心没肺地假装表扬一番,现在我死了他也不会放在心上,真是卸磨杀驴,没良心的家伙!”

三、关心下属的家庭和生活

家庭幸福和睦,生活宽松富裕,无疑是下属于好工作的保障。如果下属家里出了事情或者生活很拮据,领导却视而不见,那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。

有一个文化公司,职员和领导大部分都是单身汉或家在外地,就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意,他们没有限于滔滔不绝、唾沫星飞地口头表扬,而是注意到职工们没有条件在家做饭,吃饭很不方便的困难,就自办了一个小食堂,解决了职工的后顾之忧。

当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时,能不意识到这是领导为他们着想吗?能不感激领导的爱护和关心吗?

四、抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美

调换下属是常常碰到的事情。粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗?来去自由,愿来就来,愿走就走。这种思想很不可取。

善于体贴和关心下属的领导与口头上的“巨人”做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天,口头上的“巨人”也会过来招呼一下:

“小陈,你是北大的高材生,来我们这里亏待不了你,好好把办公用具收拾一下准备上马!”

而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好,而后才说:

“小陈,大家都很欢迎你来和我们同甘共苦,办公用品都给你准备齐全了,你看看还需要什么尽管提出来。”

同样的欢迎,一个空洞无物,华而不实;另一个却没有任何恭维之词,但领导的欣赏早已落实在无声的行动上,孰高孰低一目了然。

下属调走也是一样,彼此相处已久,疙疙瘩瘩的事肯定不少,此时用语言表达领导的挽留之情很不到位,也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属,心里不免想着或许自己也有这么一天,领导是怎样评价他呢?此时领导如果高明,不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。

距离可以产生威严

中国古代大圣人孔子说过一句话:“临之以庄,则敬。”这句话意思是说,领导者不要和下属过分亲近,要与他们保持一定的距离,给下属一个庄重的面孔,这样就可以获得他们的尊敬。

领导与下属保持距离,具有许多独到的驾驭功能:

首先,可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近,势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪,从而人为地造成不安定的因素。

其次,与下属保持一定距离,可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。

第三,与下属过分亲近,可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正,干扰用人原则。

第四,与下属保持一定的距离,可以树立并维护领导者的权威,因为“近则庸,疏则威”。

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