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第5章 笼络人心(1)

巧用一杯茶,感动一个人

茶在中国历史悠长,在家里待客皆首先敬茶,以示对客人的敬重。在今天的企业管理中,领导替员工端上一杯茶,员工肯定会受宠若惊,有种被重视的感受,从而会拼命效力于领导。

松下幸之助曾经说过,社长必须兼任端茶的工作。当然,他的意思并不是真的要社长亲自端茶,而是说一个称职的社长,至少应该把个想法视为理所当然。

在松下幸之助观念中,社长并不是高高在上,而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前,一般人都承认社长就是老板,而职员是部下,必须绝对服从老板的命令做事,并给予绝对的尊重。可是,战后的社会形态逐渐趋向民主,社长的地位逐渐低落,和职员们站在同一线上,不再是可以任意支使别人的领导者,他所说的话,员工也未必全盘接受了。

在这种思想风气的影响下,现在的企业经营者,不再是使人望而生畏的权威者了。对于辛苦争取来帮忙的员工,过去的老板可以说:“喂,某某人你去做件事。”可是现在却要改为:“对不起,麻烦你做这件事。”好像形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系,但却不可能再有完全命令式的语气出现。企业经营者对于这种结构性的转变,要非常谨慎地去适应,调整自己的态度,改变唯我独尊的想法,才不会被时代淘汰。

一旦社长有了这种温和的态度,那么看见尽责尽职的员工,自然会满怀感激地说:“真是太辛苦你了,请来喝杯茶吧。”

当然,社长也不一定要亲自为属下倒茶,但是,如果他能诚恳地把心意表现出来,自然能使倦怠的部属振奋,而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多,无法向每个人表示谢意;但只要心存感激,就算不说,行动也自然会流露出来,传达到职员心里,所以松下幸之助在经营企业时,每天都会问自己:“今天,我要替几个人端茶呢?”虽然他没有亲自动手端过茶,但员工会感受到他的诚意。

不过,端茶的比喻不能被误解,毕竟,社长就是社长,虽然态度上他可谦逊得像个端茶的服务生,但他仍旧是整个公司的方向指示灯。

社长为了完成指示灯的任务,一方面必须站在部属背后,推动大家前进,但更重要的,还必须明确地设定经营的方向与目标。这个“方向”就是企业的经营理念和使命,也就是适合当时情况的目标。

对于重大任务,都应该先订出一个目标,目标决定后,就放手执行,经营者退居到幕后,尽量减少干扰,这样,才会充分地发挥出员工的能力,以拓展业务。但是这些辛苦卖力的职员,虽然不喜欢领导的唠叨,但如果领导没给他们一个目标指示的话,他们也会因无所适从,而谈不上工作成果。

指示目标并不一定是社长的任务,部长、课长、股长都要有相同的责任,每个部门有每个部门的工作目标,把这些目标组合起来,就能成为辉煌的工作成就。经营领导,不只是指示目标,还要善于体谅部属辛劳,适时地替他们端上一杯茶水。

领导要有人情味

一旦面对激烈的竞争或企业危机时,领导者往往会全力地追求业绩而忽视了下属的人性,对下属采取强硬的手段,压迫下属,不顾一切地贯彻既定目标。大多数的人都以为若不这样就不能突破困境。

如果这么做能够振奋部下的士气,工作效率因此而提高就没有问题。然而,人性却没有那么单纯。例如,主管要的只是眼前的利润,主管愈是逼迫下属,下属就愈容易背地里产生反抗的心情,敷衍了事。

为什么会产生这样的状况?这就是主管忽视了人性所造成的。经营者或管理者虽具有危机意识。却只热衷于工作成绩的增加,而且固执地认为下属也有责任来提高工作成绩,于是拼命地驱使下属不眠不休地工作。如果忘了下属也有人格与人性,也有期待,也有梦想,也有个人欲望,只是拼命地压榨他们反而会收到反效果。

以社会心理学的观点来看,所谓的集团是处于危机下的一种依存心理,大家追求的是一个强而有力的强悍领导者。因此,在非常状态中,一位有权威的领导者才能统领大家。

但是,并不是有权威的领导者,就一定可以无往不胜。因此,身为领导者如何赢得下属的信任非常重要,领导者努力地掌握下属的期待欲望,下属也能全心地信赖能让自己实现愿望的上司,并衷心地服从上司所说的话。

然而,大部分的领导都无视下属的期待,只是一味地要求下属努力实现自己的期望。这样的上司自然会引起下属很大的反感,无法努力来实现自己的目标。

在非常情况之下,领导者以权威性的态度对待下属,在严厉苛责的情形下,下属还能致力于工作,领导者自然应该感到高兴,但这却不是件容易的事。或许大多数的人会认为具有权威性的严苛作法,只是不适合于现代民主时代,但事实却绝非如此。即使是在权威主义盛行的封建时代,像这样忽视人性的作法也是行不通的。

天才型的领导者能够洞悉真实,掌握人心的巧妙多变。即使是在绝对的权威主义时代,忽视人性的管理方法也无法打动人心。只要是能够深入人心的作法,不论在哪个时代都可以打动人心,让大家心甘情愿地效命,这才是正确的作法。

松代藩位于日本的长野市,潘主是真田家,第二代真田幸村是位非常有名的潘主。拔擢恩田仝的是第六代藩主真田幸弘,为的是拯救财政困境。当时面前临前所未有的财政困境,恩田仝以他独特的作法,挽救了财政危机。

在恩田仝被拔擢之前,已经有数位德高望重的人施行过财政改革,但全都是采取一些忽视人性的高压手段,因此全都没有成功。例如,在恩田仝前一任的田村半右卫门,就是因为采取高压手段而引起群众的反抗。田村半右卫门为了要重整藩库的财政赤字,于是采取抑制支出、增加收入的政策。为了抑制支出,严苛不顾人性不说,为了要增加收入更采取了下列措施:

第一,调查官员的德行,稽查有无贪赃枉法的事情,对于贪赃枉法之徒就利用其弱,以税金之名收取财物。

第二,只要生活富裕的老百姓就强迫缴税。

第三,一般的老百姓要免除例行庆典的奉献,就必须每一百石以一成五分的比例来的缴纳差额,如有反对者就没收其免税部分的田地。

第四,只要缴纳税金,不论赌博或偷盗都视而不见。

像这种罔顾人性的作法引起了人民的不满,尤其是对于缴纳税金者就可以作奸犯科,将百姓的安全置于脑后,最后终于引起了群众的激愤,揭竿而起。

田村半右卫门的作法,是在遭遇危机时就以权力及高压的手段来强迫人民效命,这和大多数领导者的作法大同小异。然而,高位者愈是实行高压手段,部下就愈会想尽办法来与之对抗。

这一点和现代的企业现状相仿。当公司面临不景气而业绩不佳时,经营者往往命令管理者严厉监督员工,期望生产力快速增长。然而,愈是严厉的苛责员工,员工的反抗心就表现得愈强烈,自然是费尽心机地欺上瞒下。因此,忽视人性的监督,不论古今都没有效果。

由于前人的高压政策连连失败,恩田仝才会受到藩主真田幸弘的信任,进而提拔他赋予整顿财政的重任。恩田仝为了整顿财政所采取的一系列措施,和前人所实行的政策大相径庭,恩田仝抓住人心,对于大多数人的期待,都予以善意的回应,而体恤民情正是他成功的主因。

日本知名的企业家松下幸之助先生,或是出光佐三先生,都可以说是擅长掌握民情的天才经营者,他们在面临危机时行动也大多相同。天才型的经营者能够凭直觉来抓住人的本性,并且采取能打动人心的行动,因此他们所采取的行动自然有其共通点。这也说明了天才型的行动,能够超越时代,成为不分东西方的共通行动。

恩田仝的政策虽是施行于封建时代但它却并非只能适用于封建时代。相反地,恩田仝的作法与封建时代的背景大相径庭却能突破困境,这正是他打破了封建制度忽视民意的专制政治,而以人民的期待、梦想、欲望为目标,因而得到了人民的支持。

这种对人丝毫不抱偏见的作法,正是因为他能洞悉人心,恩田仝首先做的就是让官员振作。以往的家臣为了平衡财政收支,于是频频对官员减薪,甚至减了五成之多。这些官员被减了薪之后,又因财政危机所需,还要求他们必须担负更多的征税,这样就忽视了个人欲望、需求。这种情况不只是从前才有,就是在现代化的企业陷入困境时,也常可看到这种现象。不但削减员工的薪水,还要求员工拼命工作。

恩田仝就不采用这个作法,反而采用完全相反的作法。即使面对财政赤字,他也承诺已被减薪五成的官员恢复全薪,且只要求大家各尽其责。这个完全不同于以往家臣的作法,正是抓住了官员们内心的希望,大家自然发奋工作。

百姓们对于如此体恤民情的措施无不感激万分,纷纷向官方提出拯救财政危机的方案,要求提高岁赋二倍,分两年缴纳。以往派遣走卒严厉监督税赋,并以高压政策强行收税,但却效果不彰。如今,恩田仝允许民众办两年纳税,反而收到了意想不到的效果。

值得注意的是,恩田仝的作法和卓越的经营者极为相似。

松下幸之助就是最好的例子。1929年日本的经济不景气,造成物价下跌与商品销路不佳,各商家几乎都面临了工厂关闭与解雇员工的恶运。松下电器这时也面临商品滞销的命运。在井植与武久商量后,做出裁员半数的决定,向松下请示,松下听了这番话,马上说:“即日起生产减半,不裁员,工厂只上半天班、生产减半,但员工薪资仍发给全薪。另一方面,店员必须放弃休假,全面地促销。”

松下行政管理之所以做出这样的决断,是因为他希望松下电器在日后能逐渐扩大发展,如果在这个时候为了解除眼前的危机而解雇员工,一定会让员工的情绪动摇。面临这样不景气的环境,如果领导者能站在下属的立场考虑,让部下产生高昂的士气,一定能够让大家提起精神来,同心协力地突破不景气的危机。

井植和武久听了松下的决断非常高兴,立即召集全体员工,告知大家公司的决策方针。大家听了也都非常高兴,愿全力拓展业务。结果,仓库内的库存不到三个月就卖完了。自此,非但不用再上半天班,就是拼命地生产也不敷需求。

通常,领导者在面临这样的不景气中,常会以厉声斥责来督促下属尽力。然而,这个方法非但得不到下属由衷的服从而突破困境,反而很容易引起下属的反抗。虽然如此,大多数聪敏的经营者或管理者,并不了解这个人情世故,唯有卓越的领导者,能感受到大家内心的想法,并妥善地做出对策。

出光公司的领导出光佐三也是其中一例。

出光在日本战败之后,面临非解散不可的命运,甚至有人传言出光董事长在绝望之余打算自杀。

然而,他却召集全体员工宣布说:“我向大家保证维持大家的生活,请大家放心!”面对战败的日本,经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下,任何企业都不敢预期自己的未来,纷纷采取缩小企业规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下,出光有将近1000名的员工,非但没有裁员,反而宣布保证维持大家的生活。

当这个宣言公布之后,全体员工在感激之余,均拼命地工作。出光公司在日本国内几乎完全没有事业,有的只是债务。因此,必须依靠全体员工士气高昂、由衷地努力才行。出光直觉地认为一定要遵守对员工的承诺,绝不可解雇员工。员工在感激董事长的诚意之下,积极果敢地展开新事业,朝渔业、收音机修理、酱油及醋的制造、印刷业等未知的领域挑战,企业在战后的混乱期中求生存。出光后来能在石油事业领导中发展,以压倒优势在石油业界中占有一席之地,就是因为让公司懂得如何在恶劣的环境中求生存。

这种即使面对困境仍以人性为决策基础的例子不只在日本,世界各地都不乏其例。例如世界知名的调味料制造商,M公司总裁查尔斯。

查尔斯是其叔父维乐比失败后,为了挽救公司的财政赤字而继任总裁的。查尔斯集合了全体员工,宣布说:“薪资提高一成,工作时间每周缩短9个小时,公司今后的存亡全看大家的努力。”

当时M公司面临的状况是若不削减员工一成的薪水就入敷出,而查尔斯却反而提高一成的工资,缩短每周的工作时数。刚开始,大家都表示不理解,接着就对查尔斯的决策鼓掌叫好,士气也因而高涨了起来。不到一年,非但消除了赤字创造出利润,也巩固了M公司的事业基础。

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