麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。
麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯·麦格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。
X理论Y理论独裁式监督式参与式社团式“什么也别想，只能按我们所说的去做。”假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰。因此应对他们施加一些控制，甚至使用威胁和惩罚手段，以达到使他们生产出更多产品的目的。“我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该做的事。”同独裁式相比，这是仁慈的。假设：管理者清楚他的员工最急需什么？“让我们一起工作，我们需要你的参与（但是我们还具有否决权）。”假设：正面的自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。“让我们平等地一起工作，我们需要你的投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。”假设：正面的自然的激励（即报酬）和工人自发的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，不能说所有的人，在现实生活中有些人确实是天生就是懒惰而不愿负责任的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智能潜能，就必须有合适的工作环境，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。当然并无证据证实某一种假设更为有效。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷（Bob Mccurry）就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。但Y理论还是能帮助HR改变管人的方式，改善管人的效果。
麦克雷戈认为若按照Y理论，领导者应发掘员工的潜力，达到“个人与组织目标的一体化”。除了满足员工的生理需要外，还有他们的精神需要。然而，也有人发现一些雇员并不像Y理论所说的一样，会珍惜责任和权力。相反，他们视长官为无能之辈，表面谦恭，背后却飞扬跋扈，做事得过且过，这就是推行Y理论的措施时存在的问题。
根据分析结果，我们认为不可以纯用X或纯用Y理论来分析两间企业的管理方法。X和Y模式的假定都过于片面，并不适用于目前复杂的社会。不同的人有不同的特点，有的人性是善的，而有的人就是恶的。纯X和纯Y理论最大的缺点乃是忽略了人类的可塑性与多样性。一个团体中良莠不齐，有的人较积极，有的人较消极，领导者若是先入为主地认同X或Y理论，必不能解决所有成员的问题。因此，X与Y理论似乎都过于武断，领导者必须视情况综合运用，找出一种比较折衷的方案才是。
管理就是对人的管理，而人又是千差万别的，因此说管理是一个非常复杂的工作，我们不知道该怎样把握人的本性，怎样合理地进行激励，怎样才能让组织的效率最高。对人的认识是一个不断深化的过程，同时需要管理人员不断地摸索和实践，需要他们根据实际的情况作出准确的判断。虽然麦格雷戈留给我们的是X—Y理论，但是我们今后仍应该从整体上认识他的研究对人际关系的影响。
经典语录
在一个极端，管理人员可能是“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的要求，以及相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
为了经济的目的，管理部门要负责把生产性企业的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员。就人员方面而言，就是一个指挥他们的工作、激励和控制他们的活动、调整他们的行为以满足组织需要的过程。
X理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，使产生了传统管理的以处罚为特征的管理，以奖赏为手段的温和的管理，以及以两者的折衷为特征的所谓“严格而公平”的管理。这些管理随和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法现在都难以奏效了。一旦人们己达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需要的激励时，胡萝卜加大棒的理论就完全不起作用了。
管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他寻求这些需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需要的满足。管理部门也可以提供这些手段对他进行控制。
Y理论的基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设。一般人并非天性好闲恶劳。人们从事脑力劳动和体力劳动如同休息和游戏一样，都是人的天性，如果环境适当，工作同样是人们取得满足的源泉。
管理巨匠观点
50年代中期，道格拉斯·麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点提出了疑问，随后又对人的特性假设进行了修改。本书是其新管理理论的反映，也是有关企业中人的特性理论的代表作之一。
本书由三大部分（共计16章）构成：管理的理论假设；Y理论的实践；管理才能的发展。现据原书结构将其主要观点阐述如下：
（一）X理论与Y理论
在这一部分，麦格雷戈对传统的管理理论与管理新理论进行了总结，这就是著名的X理论与Y理论。这一部分是全书的核心，其主要思想都在此得到阐述。
道格拉斯·默里·麦格雷戈将传统管理观点称为X理论。X理论由下述8条对人性的传统假设而构成。
1.为了经济的目的管理部门要负责而把生产性企业的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员。
2.就人员方面而言，就是一个指挥他们的工作、激励和控制他们的活动、调整他们的行为以满足组织需要的过程。
3.如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。这就是管理部门的任务。人们常常把这个意思概括为一句话：管理就是通过别人来完成事情。
4.一般人生性懒惰，尽可能地减少工作。
5.他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。
6.他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
7.他们的本性就是反对变革。
8.他们轻信而不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。
麦格雷戈认为，这种X理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，便产生了传统管理的以处罚为手段的严格的管理，以奖赏为手段的温和的管理。以及以两者的折衷为特征“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法都难以奏效了。他借用马斯洛的需要层次理论，指出“蜜糖”加“皮鞭”式的管理策略只对低层次需要未获满足的人有效，而对于自尊、自我实现等高层次需要未获满足的人就无效了。因此，在现代社会条件下，随着科学技术的发展，生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发职工的工作热情，显然是做不到的。而且，在他看来，如果管里的人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、“民主的”指导等新的管理策略，那也只能说是新瓶装陈酒。
人们会毫不犹豫地承认，受到饥饿折磨的人是会生病的。生理的需要得不到满足会在行为上表现出后果。较高层次的需要得不到满足也会在行为上表现出后果，虽然这一点并不广为人知。在安全、交往、独立或地位等方面的需要得不到满足的人，也是一种病人。就好像是软骨病的人一样，他的病也会在行为上表现出后果。如果管理者把员工由此而形成的消极、敌对、拒绝承担责任的态度归结为天生的“人性”，那就错了。这些行为的表现形式是病的症状，病因是社会需要和自我需要未能得到满足。一个较低层次需要得到了满足的人，就不会再受到鼓励去满足那些需要。
从实际目的看，这些需要已不再存在。管理部门提供了满足生理需要利安全需要的条件这一事实，已经使激励的重点转移到社会需要和自我需要上。除非在工作中存在着满足这些较高层次的机会，人们就会感到欠缺，而他们的行为就将反映出这种情况。在这种社会条件下，如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，其实必然是无效的。在这种情况下，人们将不断地要求得到更多的金钱。虽然优质产品和服务对这些受限制的需求只能提供有限程度的满足，人们仍然认为购买产品和服务将比任何时候都更为重要。也就是说，虽然在满足许多高层次需要方面金钱只具有有限的价值，但是如果它是唯一可得到的手段，它就可能成为注意的中心。
