社会上的人才有显人才和潜人才之分，显人才是指已为社会承认的人才，而潜人才则是指那些尚未被社会承认的人才。人才未名，这是潜人才的主要特征。未名的潜人才很容易被社会忽视，容易遭受环境的压抑和埋没而走向夭折。法国青年伽罗华首先提出“群论”，只因他是未名的小字辈，法国科学院的数学权威们对他不屑一顾，论文曾两次被丢失，直到他死后14年论文才得以发表，人们才发现他是一位早逝的数学天才。
当然，在中外人才史上，慧眼如烛、发现人才于未名之时的人物也有不少。鲁迅举荐青年作家萧红、萧军、柔石和叶紫等人时，正是他们处于无名之辈的时候。
（2）拔于落难之日
人才的成长不是一帆风顺的，他们的人生道路常常是曲折的。由于社会的动荡、事业的挫折、家庭的不幸和个人的遭遇，往往有些人才会处于困难的逆境中。尽管逆境有磨励和锻炼人意志的作用，逆境被人们说成是“宝剑锋自磨砺出，梅花香从苦寒来”，但是身处逆境，不得不以意志为之抗争，而且即使取得“剑锋”和“花香”的结果，也是付出了惨重的代价。所以，与其让人才在逆境中磨，不如给人才创造良好的环境，使他们早成才，早发展，早为社会作贡献。对于已经身处逆境，正是落难之际的人才，更要以一种抢救人才的紧迫姿态及时地把他们从困境中解放出来，放到有利于他们成长和发展的良好环境中去。
拔人于落难之日，需要有知人识人的慧眼，更需要有一颗爱才、惜才的真诚之心。
（3）启于被盖之际
小人物被大人物盖住，学生被先生盖住，不出名的被大名鼎鼎的权威盖住的社会现象经常出现。原因是复杂的。有的是一项新的发明创造需要经受时间考验，要由社会对它审视一番之后才能决定是否承认它，这是新生事物本身成长的必经过程。但有的是由于不良社会意识的因素所造成的。人们的保守思想、传统观念、习惯势力和嫉妒心理等等，这也是造成盖住人才的重要原因。用人活动要摆脱这些埋没压抑人才的不良社会意识影响，尽量避免出现使人才被盖住的现象，同时，也要善于识别和发现那些被盖住的人才，及时地帮助他们从被盖的处境中走出来，让社会早日承认他们的价值。
（4）用于殒落之前
越是优秀的人才，越是要及时启用，因为那些优秀人才就像成熟的果子一样，假如不及时采摘，就会难免因熟落而遗弃于树下。20年代末期，北平举办了一次国画展览，身为北平国立美术院院长的徐悲鸿也来看展览，他从许多展品中，一眼看中了齐白石具有神韵的虾图，他表示要请齐白石去美术学院当教授。他不顾有人对他聘请已近60岁而且没有名声的齐白石持有的异议，特地登门拜访齐白石，把他请进了美术学院。从此，齐白石走出茅屋，蜚声画坛，成为现代国画的一代宗师。试想，如果不是周文王慧眼识才，吕尚恐怕就会老死荒野；如果不是徐悲鸿聘用齐白石，这位木匠出身的穷画家又怎能称雄画坛。
种种现象表明，只有领导能够及时发现人才，才能拯救人才干危难之中，并得到重用。
集体决策选才
人才，尤其是高级人才，一方面需要领导提供基本情况和材料，另一方面需要集体研究和决定，真正把最有用、最有价值的人才纳入团体中。要做到这一点，领导功不可没。
采用集体决策的方式择优选择企业的领导，不失为一种好办法。它不仅可以有效地防止个人独断专行或任人唯亲行为的产生，而且有助于真正地把公司的优秀人员选拔到领导岗位上来。美国霍尼维尔公司在这方面的做法是很有特色的，该公司选拔各级领导有一套严格的组织程序，它由中心管理小组集体决策，全权把关负责，小组的每一个成员都要对决策负责，选拔领导的系统和完整性有效地保证了决策的科学性，使公司的优秀人员有机会担任领导职务以充分发挥自己的才能。
现介绍该公司中心管理小组选拔一名业务开发部主任的具体做法。
（1）准备
中心管理小组由10人组成，在每次例行会议上着重讨论选拔一名业务开发部主任的问题。由于业务开发部是一个十分重要的部门，主任一职须由一个既懂业务、了解客户心理、擅长于市场营销和合同管理，又富有经验和魄力的人来担任。小组组长要求小组成员根据这些条件积极参与合适人物的物色工作。
（2）头脑风暴法
小组首要的工作是弄清所有有志于承担业务开发部主任这一重担的人中间有多少是具有资格的候选人。为此，组长必须就人选问题与公司其他领导人员进行多次商议，与此同时，人力资源部主任与中心管理小组其他成员着手整理公司的人才数据档案，从中挖掘可供挑选的人才，连同大多数候选人所在部门的领导推荐的，但也有个别毛遂自荐的，从这个意义上说，业务开发部主任的选拔工作颇具竞争性。
根据议程，先由小组成员提出四个候选人，组长将名字写在黑板上，并分别注明他们的现任职务。然后，前业务开发部主任介绍这四个候选人的大致情况，并指出第四个候选人能力欠佳，建议将他暂时除名。在小组成员一致表示同意后，组长又提出了第五个候选人，其他成员也可以先后提出众多的人选，并在黑板上一一列名，供下次会议讨论。
中心管理小组采用这种头脑风暴法，其目的在于鼓励大家充分发表意见，力争将最优秀的人选提拔上来。
（3）筛选
一个星期以后，小组开会讨论每个候选人的评价问题。会上，组员们各抒已见，气氛活跃，有的侧重于候选人的资力和能力；有的强调候选人的气质、价值观念和潜力；有的则注重候选人的判断能力和工作应变能力。尽管看法不同，说法不一，但有一点是共同的，这就是候选人如果缺乏市场营销技能或不善经营，其他条件即使再好，也应当筛下。经过这样的初步筛选，候选人名单又减至五人。筛选结束后，组长又马上着手做两件事：一是分别通知五名候选人的上司，小组要同该候选人单独面谈；二是向那些被筛除的候选人的上司说明其落选的理由。
（4）面谈
小组的每个成员都必须单独同每个候选人面谈1小时，谈话前，每个候选人都会获得各种信息资料，诸如会谈者的姓名、工作概况、选拔过程、选择标准、系统研究中心的概况等。面谈要求达到如下目标：（1）面谈双方互通信息，交换看法。（2）小组成员就管理上的一系列问题向候选人发问，要求他充分发表见解并提出改进措施。（3）小组成员向候选人介绍曾为系统中心做出过出色成绩的名人轶事，激发候选人对系统中心的信任。（4）小组成员向候选人勾划系统中心的价值与目标，强调系统中心的集体凝聚力，从而使候选人产生一种高度责任感。面谈结束后，由组长召集会议，沟通面谈情况，决定其中的最佳人选。
（5）抉择
中心管理小组经过集体磋商，在意见大致一致的基础上再进行抉择。为使决策过程顺利进行，意见决定后，大家必须理解、接受和执行。当然，被选中的候选人并不一定是小组每一个成员的第一选择，但大家应认识到，决定是合适的，即使不是最佳方案至少也是个较好的方案，在做出最终决策之前，除了充分考虑候选人的素质之外，小组还要尽量避免选择高层管理部门所讨厌的人，因为决策的终审权掌握在高层管理部门手中。
抉择会议上，由人力资源部主任以总结的形式将每一个小组成员与候选人面谈的结果发给大家，继而开始辩论，最后确定了一个最合适的人选：即工作绩效稳定，精明果断，又善于与同事合作的人。
（6）游说
抉择会后，中心管理小组的组长向本公司高层管理部门汇报整个选拔过程、选拔标准和决策理由，高层管理部门如认为小组的决定是正确的，便予以批准，组长立即通知被选定的对象，要他走马上任。至此，中心管理小组集体决策，选拔业务开发部主任的工作宣告完成。
霍尼维尔公司选拔领导人员的过程充分说明，通过竞争产生的领导，得到了中心管理小组全体成员的认可，其威信要比个人任命的人选要高。
岗位培养
领导培养人的方法有许多，培养人的途径也不限于一二，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作有目的、有针对性的培养。才可称之为真正有效的培养，工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。
善于育人者，一般都能把下属的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。笨拙的育人者，并无这种自觉意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者，尽管比后者多耗费时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。
所谓工作中培养，可根据实际工作需要，调整分工，让下属去从事未干好或没接触的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养下属具有过硬的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼，通过考验，看他们是否具有公仆精神，是否具有实事求是说真话，不图虚名做实事的品德，是否具有大公无私，坚持原则、不讲关系讲党性的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。
对那种已大体熟悉和掌握现岗位职工作要领，并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到危难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。
德国诗人歌德有这样一句著名的格言：“工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱。”
此话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，是有道理的。
在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。
观察分析可见，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。
育人的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神，缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识，其实这是一种误解。因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。
书本传授和集体中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理，道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么，怎么做。从这个意义上讲，工作实践、工作环境，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。
