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第8章 能人如何不吓人--领导者的用人艺术(3)

嫉妒人才是管理者用人的大敌。嫉妒是一种病态心理,是当别人在某方面有比自己优越的地方,产生的一种由羡慕转为恼怒忌恨的情感状态,是一种难以发觉,又不愿被人发觉,不愿表面化的情感。黑格尔曾经说过:“嫉妒是平庸的情调对于卓越的才能的反感。”这种深藏于内心的感情,能使理智麻木,行为失控。现代领导者的嫉妒之心,对管理工作会产生很大的负面影响。曾经有这样一家公司,原先该公司总经理与副总经理通力配合,管理协调,员工积极性得到很好的发挥。后来,总经理去进修,来了个代理经理。这位代理经理是嫉妒心很强的人,他认为副总经理在公司里根基深,业务水平比他高,他新上任,在不少问题上等于副总经理说了算,严重影响了他的威信。于是,找借口将副总经理调至其他公司,而把一直跟他工作的秘书提为副总经理,并把一批唯命是从、不学无术的人提拔到各级管理岗位上来。结果公司里空气沉闷,不少能力强的人才被迫先后离开公司到别处工作。该公司当年总产值就下降9%,第二年又下降15%。直到总经理回来,这种局面才扭转。

一个优秀的领导者,应该是惜才如金。不仅能善用人才,还会善待人才。他们知人善用,宽谅人才,对人才那无关紧要的“瑕点”不斤斤计较,吹毛求疵,哪怕其“瑕点”不合自己的私意。而对其长处,则大加褒扬,使人才有足够施展才能的天地和自由,哪怕自己的利益受到冲突。此外,对以往那些曾经反对过自己,甚至打击侮辱与自己为敌的人,只要肯跟自己合作,只要有才华,他们也能摒弃前嫌,不记私仇,不念旧恶,用以德报怨的大度胸襟,化敌为友,壮大自己的实力。

曹操的用人有两个特点:一是不求“全才”和“完人”;二是能抛开个人恩怨,不计前嫌,以礼相待,把敌对营垒的人才争取到自己这边来。

官渡之战,曹操与袁绍的兵力对比是一比十,处境对曹操极为不利,但他采纳从袁绍处叛降的谋士许攸的建议,亲率五千精兵,偷袭袁军粮草,使袁军内部大乱,趁机击溃了袁军。

大获全胜后,清点战利品时,曹操在袁绍的图书中看到很多自己的部下写给袁绍的书信,表示愿归顺袁绍。哪料想,曹操以少胜多。面对这些书信,有人建议曹操将与袁绍通信的人斩杀,以儆效尤。曹操不仅没采纳这些人的意见,反而将所有书信付之一炬,不予追究。在场的很多将士不理解,曹操说:“当绍之强,孤亦不能自保,况他人乎?”在曹操看来,此时写信人肯定后悔莫及。若斩杀之,不仅于事无补,反给人气量狭小的印象。

曹操对手下人这样,对来自敌营的人也不拘一格用人之长。许攸是袁绍的谋士。官渡之战时,许攸因袁绍固执己见深感失望遂投奔曹操。曹操对许攸待如上宾。许攸向曹操献上妙计,为曹操以后统一北方立了头功。许攸才智过人,却恃才傲物,有时使曹操很下不来台。官渡之战后,曹操的力量骤然强大,乘胜占据了袁绍的老巢--冀州。这天,曹操率文武官员来到冀州门口时,许攸纵马靠近曹操,以鞭指问曹操:“阿瞒,汝不得我,安得入此门?”许攸直呼曹操乳名,加上把打败袁绍的功劳全归于自己,引起众将的不满,而曹操却淡然一笑了之,并未加罪。

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书,其中谈到,官场上有一种通病:“自上而下奉行的是"能级递减",一流的找二流的当部属,二流的找三流的做下属,愚蠢的下属多多益善,精明的对手往往被拒之门外。”后来,这种病就被叫做“帕金森病”。

一个优秀的领导者,不是要处心积虑地去压制你的属下,而是要想方设法,怎么让这些比你更优秀的人为你效忠。

卡耐基死后,人们在他的墓碑上刻着这样一段文字:“这里安葬着一个人,他最擅长把那些强过自己的人,组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。

有一天,美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会,在会议桌上,每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。

奥格尔维说:“大家打开看看吧,那就是你们自己!”于是,他们一一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。

最后,当他们打开最里面的玩具娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合,后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合,这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象,在以后的岁月里,他们都尽力任用有专长的人才。

奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品,有好的硬件设施,有雄厚的财力作为支撑,但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物,并不能带来任何新的变化,只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

上海复星高科技集团是一个非常成功的企业,其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长,毕业于“什么都没学”的哲学专业,什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”,那就是什么问题都要去请教人,什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必需要学会用人。

对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是,一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师--每个比我强的人都是老师;要学会用在某个领域比自己强的人--这些人往往就是专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程;复星能够快速发展到今天,也就是老师找得多、找得准。

郭广昌明白,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。最大投资失误,不在于一个项目的得失,而在于找错了人。

在知识经济时代,管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才,就能让企业变得越来越有活力,越来越有竞争力。

作为一名领导,要想做到乐于用比自己强的人,就必需克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强,怕别人超过自己、威胁自己,并采取一切手段压制别人、抬高自己的人,永远不会成为有效的领导者。

不要对下属求全责备

领导对下属有所期望,这是应该的,下属也会因此感受到领导的信任;但是,切莫对下属期望太高,不要认为期望越高下属的工作就会做得越好,否则会给下属带来巨大的压力。这同样也是小节,但作为领导绝对不可以忽略!

也许你在上学的时候总是被父母拿来与邻居的儿子相比,说你总是不如人家好。你当然会想自己有很多他不具备的能力,还很不服气。但是,今天你当了别人的上司,却期望所有下属有同样的高质素表现,是犯了上述事件的同一毛病。

每个学生都有他特别优异和感兴趣的科目,加上性格各异,将来有不同的发挥处。同样道理,下属来自不同生活和家庭背景,各自拥有不同的才能。有些工作效率高,却素质平平;有些爱说话,但是做事有条不紊,正是各有所长,没有谁是一无所有的。因此,在指派工作时,不要胡乱指派一位,就期望他会给你高质素的成果。勿以为你的下属都是万能的,你自己也不是任何办公室里的事务均懂得怎么做的。

许多上司只是看员工的大概性格,而分配工作,这是没有依据的。人在陌生环境中,未能立刻将真性情表现,而你却从短短的几分钟,判断对方适合做些什么,命中的百分率又焉会高?大部分主管认为下属必需迁就工作,而非由工作配合员工,此语有一定的道理。然而,别忘了要使员工尽量发挥潜质、又使工作得到最佳效率的话,工作和雇员互相配合,方有预期或意外的成绩。正确的做法是因材而用。

如何因材而用?有以下三个建议:

健康情况不是那么好,每个月总要请病假的人,不要让他担当较长期性的工作;

经常面露笑容、口齿伶俐的下属,尽管不派他对外工作,也给他做些对人而非对机器的工作;

对数字较敏感的人,当然是统计的人才。

另外,作为领导更不要“看人挑担不吃力”。一些上司犯的最大毛病,是永远以为每一件事都是很容易办的:即所谓“看人挑担不吃力”,不想想自己从前奋斗的日子。也许有些未经辛苦,只靠父荫或高等学历,坐上主管之位,更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后,不表示将包袱转到别人手中,就不管下属如何困难,也要他自己解决。如此上司,是经不起考验的,而被下属架空及取替其位置的例子也不少。

主管在一定程度上要相信下属的话,下属遇到棘手的问题时,不应袖手旁观,而最忌的是立刻找其他人接替先前下属的任务。主管应该与下属一起找出难题症结所在,然后看应否增多一些下属来协助。如果不闻不问,光要看成果的话,是极不负责任的,而且一旦疏忽监察,造成大错时,挽救更难。

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