在中国历史上，同样“摊子”铺得过大，缺乏风险防范的还有另外两位著名的皇帝，即秦始皇嬴政与汉武帝刘彻。前者“振长策而御宇内”、“履至尊而制六合”，“却匈奴七百余里，胡人不敢南下而牧马，士不敢弯弓而抱怨”，可谓具有雄才大略。但其为统一人心“废先王之道，焚百家之言，以愚黔首”，且挥霍无度，“鼎铛玉石，金块珠砾，弃掷逦迤”，无处不显其好大喜功的性格。最终“戍卒叫，函谷举，楚人一炬，可怜焦土”。后者则连年穷兵黩武，其中最著名的要数对匈奴的自卫反击战，虽说这是场胜利的战争，但战争所带来的国库空虚和巨大的财政亏空也的确使百姓们苦不堪言。也正是因其一生的穷兵黩武，最终这位傲视万物的皇帝用一份史无前例的“罪己诏”结束了其好大喜功的一生。
“摊子”铺得过大，缺乏风险防范不仅在以前有，在如今的商业中同样存在，亚细亚就是一个典型的例子。
1988年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟做出了人生最重要的一个抉择：下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。风华正茂、心比天高的王遂舟仅领了40万元开办费，便毅然上任。
1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。
走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都是那么的井井有条，那么的清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了很多乐趣。
商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗、奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。
开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去——亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去——郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。
于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水般涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90%以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到1.86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后的三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增，稳居河南第一。
1992年10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。
也是到这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理王遂舟却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。日后，亚细亚内部高层人士曾坦言：开业九年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这九年中，亚细亚先后换了四任董事长，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似地换，也没审计，没交接。有一件事便很有典型性：1993年，有人向亚细亚借了800万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，既没有合同也没有借条，随后几年，此人一点一点地最后只还了300万元，其余的就不了了之了。在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额一个亿、一个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时，有人说王遂舟这是“战略家风范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由两家扩大到五家（后增加至六家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。
在不长的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内六家，均以“亚细亚”命名；省外九家，均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚“帝国版图”的疆域似乎在一天一天地延伸着。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条失败之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。
1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况：北京一天只卖七八十万，上海只有三四十万；省内几个店每月亏损400万，北京、上海、广州每月的亏损达2000万。他检讨说，我们事前没有考虑到那么多困难。
当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海仟村百货总经理的话说：“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货。”上海分店开业半年，拖欠货款3800万元。“当时怎么想的——先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连45%都不能达到。”这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定很糟。一年后，上海仟村百货关门，总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院，正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。
1996年末，暴风雨终于倾盆而至。1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。此时，亚细亚河南公司还依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客。郑州中心店每天都在闹市区用高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲！郑州人的荣光！”声调铿锵，异常刺耳。
1996年10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，王遂舟走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。”
王遂舟离职后，亚细亚先后有多个总经理上任企图挽救败局。然而败局已定，亚细亚这艘郑州的“商界航母”终于沉没了。
从上述案例可以看出，大就是好，这是中国几千年留下来的大一统观念衍生出来的传统病，此观念已经深入吾国吾民的心理，成为一种民族潜意识。我们不是没有吃过“大”的亏，大跃进，大炼钢铁，大鸣大放，直至“文化大革命”，国民经济到了几乎崩溃的边缘。笔者并不反对大，该大则大，只是不能为大而大。在商品经济和信息化程度高度发达的今天，酒香也怕巷子深，不弄出个大动静来什么事都办不成。于是，利益所驱，功名所使，真个是人在商海，身不由己。但是，企业在快速发展的过程中，盲目地好大喜功，会给企业致命的打击，不但不会收到好的效果，反而会葬送企业的性命。
那些已经做“大”了的企业家们，首先要对得住你的忠实的顾客，还要对得起你的投资人，尤其不能拿着国家的钱瞎造。别像某些大腕导演和大腕演员一样，拿着别人的钱打水漂，可劲儿地造，做得越大越不嫌大，一部电影演几天就偃旗息鼓再无声息了。底线是对得起别人也对得起自己。至于功名或功利，那都是身外之物，喜功而有“度”才好。好大喜功是一种权势心理、贵族心理，还是一种暴发户心态，抑或是国民性中的一种？值得探讨——尤其在今天。
【创业思考】
一开始就喜欢把“摊子”铺得很大，几乎是一些创业投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心“超支”，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入，应留有余力，以防万一环境变化、风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
这件事我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”；三是同意用“集资”的办法解决后续资金问题。致使我触到了企业的两大“死穴”。结果不仅没有使红高粱摆脱困境，反而走向了“万丈深渊”。
——红高粱连锁快餐创始人乔赢
