这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有2部小轿车。并下令由汽车设计专家菲？保尔博士负责设计这种命名为”大众“的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2／3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100公里，耗油量限制在7公升百公里以下，可乘4、5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的”大众“车研究、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而，这是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。
大众汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标，1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类牢车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60％以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945年的1000余辆猛增至8万辆，5年后增至13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。”大众“，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家--美国，引进了美国的自动化生产线。20世纪50年代末，大众车产销量就已超过200万辆，1966年的营业额超过100亿马克，大众汽车公司位列世界汽车工业企业的第4名。目前，大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了”美国大众汽车公司“，投资总额达2亿6000万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆，占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60％以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。
索尼公司：敢为人先
索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有70余家分公司和3000个工厂，雇员共达4万多人。索尼的电子产品畅销世界市场，每年的营业额约为40亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。
1946年仅靠500美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深就开始组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚持重视科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。1949年的一天，井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时的日本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，这种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生产专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先后成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政府关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己的力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功地制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。这种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。
经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机，即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、价格高，重量达70余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司精选出技术骨干集中攻关，经过10个月的努力，他们终于制造出了一种价格降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。
1952年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反响。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起的新的革命。索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管进行详细深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以25万美元购买了制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅几个月的时间，就没计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收音机中与晶体管配套各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍晶体管收音机，这比日本其他企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见人爱，第一批200万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。1960年索尼公司独家投资在美国开设了分公司--美国索尼公司。随后，索尼公司又逐步打入世界其他国家的市场。
索尼公司重视发展科技，研制开发新产品的决策，结出了累累硕果。袖珍晶体管收音机研制开发成功后，他们又相继开发和改进了大量具有独创性的新产品。如：袖珍立体声耳机收录机、微型电视机、单枪单束彩色显像管、小型录像机等等。他们重视产品质量，在消费者心中建立了很高的信誉，在激烈的市场竞争中立于不败之地，使索尼公司发展成为年营业额数10亿美元的巨大跨国公司。
雀巢公司这样渡过难关
古利？雀巢先生100年前在瑞士创立了雀巢公司，并以同名的“雀巢”(Nest)作为公司的商品商标。1929年，雀巢收购了3家瑞士巧克力公司，致力于奶粉与巧克力的生产。20世纪50年代前，雀巢成功地开发了世界首创的即溶咖啡占领了很大的市场。二战爆发后，雀巢咖啡经由美军的饮用和推广，成为全世界驰名品牌。1947年，雀巢合并了美极食品厂。1982年销售额达136亿美元，产品行销五大洲。作为一家饮誉全球的国际性公司，它的三大支柱产品是乳制品、速溶咖啡和多种厨房用品。
然而，饮誉国际的“雀巢”咖啡，在20世纪70年代却差点儿名誉扫地，“一命呜呼”。20世纪70-80年代，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的销售，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率上升的趋势。由于当时“雀巢”决策者不重视考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的“煽阴风点鬼火”，如出版一些直接针对雀巢的小册子，冠以骇人听闻的标题《杀害婴儿的杀手》等，以致到了80年代，终于形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动，雀巢产品在欧洲市场上几乎无立足之地，雀巢公司面临着严重的困难。在严酷的事实面前，“雀巢”的决策者不得不重金礼聘世界著名公共关系专家帕根帮助公司渡过这一危机。帕根接此重任后，立即开始调查研究。结果发现，形成这场抵制雀巢产品运动的根源，在于该公司以大企业、老牌子的地位自居，拒绝听取公众的意见。同时，雀巢公司的推销行为，对公众是保密的。这使得公司与公众之间的信息传播受到严重阻碍。这一切，都犯了公共关系的大忌，难怪误解、谣传遍起。
帕根根据调查所得资料来源制定了详细的公共关系计划。他把重点放在抵制雀巢产品最为强烈的美国，虚心听取社会各界的舆论批评，开展大规模的活动，组织有权威的听证会，审查雀巢公司的销售行为等，使舆论逐步改变为积极的态度；建议接任公司总经理之职的毛奇，开辟发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的最佳市场。在开拓的过程中，他吸取了教训，不是把对方单纯看作雀巢的市场，而是从建立互利的伙伴关系着手。为收到一个双赢的结果，他们制定以下目标：一是与知名公共关系专家建立良好联系；二是确立危机处理小组在舆论制造者心中的地位和作用；三是使雀巢公司有机会发表自己的言论及给予相关自由；四是确保与公众不间断的信息交流及信息的处理方式。
雀巢公司每年花60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎来帮这些国家提高农业产量，从而和这些发展中国家建立了良好关系。
此外，还聘请了很多专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。
同时，雀巢公司针对雇员开展相互之间的交流活动，与员工的沟通交流必须在公司内部进行，雀巢公司明确向员工解释引起危机的各种原因，以及公司正采取的解决问题的措施和公司的前景，迅速建立信息传播网络，以使信息能传送至每一位员工。
雀巢公司这次危机是由于社会舆论引起的，他们对此非常重视，开展了一系列公众交流沟通的大型活动。例如：进行了大型宣传活动，对雀巢公司的产品作进一步介绍，让更多的人清楚地了解到；把30多万袋资料邮寄给美国传教士；对新闻界实行“门户开放，坦诚相待”政策；成立了由医学家、传教士、市民领袖及国际政策专家等10人组成的专门小组，对世界工业组织的规定情况进行各种各样的公开监督。还进行了大规模的市场调查，收集了各方面的信息资料，从不同公众的不同反映中，制定相应的决策和应对技巧。
这一系列活动，使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象，因而销路大增。
雀巢公司面临危机，很大程度上是因为它没有与有关公众进行沟通交流。缺乏应付危机的计划又使公司在面临危机时更是毫无办法，同时也给公司管理层在处理危机和寻求支持方面增加了额外的压力和应对危机的技巧。
世界著名公共关系专家帕根的到来，使雀巢公司认识到出现危机的根源，并商量出相应对策，采取有效的公共关系活动来解决问题，使雀巢公司最终摆脱了这场危机。
到1984年，雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎，并且收购了著名的三花食品公司，从而一跃成为世界第一位的食品企业。
目前，雀巢公司有员工大约15万人。在全世界共有约280个工厂。而其营业额中本土瑞士的营业额还不到总额的3％，也就是说雀巢绝大部分的营业利润来自世界各地的子公司。食品是一种文化，而各国食文化的差异，会造成各国食品产业结构与内容的差异，并且这种反差十分明显，而具有强烈公共关系意识的雀巢公司在经历了危机之后，却能使自己的产品--雀巢即溶咖啡再度为全世界各地民众所乐意饮用而畅销全世界，可以看出，善于用脑将使一个企业有起死回生的功能。
任何企业即使雀巢这样的大型老牌企业都不能没有一个强有力的公共关系部门。如果雀巢公司一开始就重视公共关系，是不至于闹出这场大风波的。
雀巢公司现任董事长兼最高行政主管汉穆？茂赫认为，雀巢公司的经营理念最基本的就是“人”和“产品”，比“系统”与“制度”更重要，即“人本主义”和“产品第一主义”原则。他提出了4条企业经营管理经验：一是用真诚树立企业形象；二是重视与供应商的沟通；三是“外来”企业“本土化”策略；四是对于企业公共关系工作的准确认识。
雀巢成功地解决了危机就在于它认识到并运用了一般企业所忽略或不认为重要的工作。在雀巢，公共关系已不是一个十分困难的工作项目，而是融入了企业的经营理念之中，成为企业的一项基本的经营方针。
雀巢公司从摆脱危机到再次获得成功，强有力地证明了公共关系工作在处理危机中的重要作用和十分明显的战备地位。同时更加说明在公司面临困难时应当群策群力，渡过难关，用脑公关十分关键。用脑是企业生死存亡的关键所在。
健力宝飞向美国的历程
对于一个大企业而言，市场是充满魅力的新大陆。随着“广东货”如决堤春潮涌向海内外市场，随着“酒香不怕巷子深”这种旧观念的分崩离析，人们越来越注重“广货”除质量、品种、效益之外的种种因素，因为决定产品成功与否的并不是单一的因素。健力宝打进美国的过程可以作为我们用脑的典范。因为健力宝所走过的历程是以强制强的历程。
美国是堪称世界饮料双臂的“可口可乐”和“百事可乐”的故乡。“健力宝”毫不迟疑地把步子迈向了这里，因为它想占领制高点，更不愿意从低谷开始顺着山道慢慢盘旋。
