但是，随着食品行业的发展，随着食品行业向品牌运营和产业链控制角度发展，以前那种简单的资源整合的资本并购，已经不能适应市场的需要。进入行业成熟阶段的现阶段，本土企业核心竞争力的塑造和本土产业价值链的整合，将是中国民族经济能否在未来真正立足于全球经济的基本保障。食品资本运作要服务于食品企业综合竞争能力的提高。
当一个行业发展到最后，领导型企业就有必要控制产业链，控制产业链的目的就在于制定行业游戏规则，掌握定价权，这是我们的食品企业在进行资本运作时需要把握的规律之一。
可口可乐这次收购汇源，其目的之一就是要控制果汁产业链。众所周知，可口可乐之所以成功，其关键就在于它一直致力于对产业链的控制。随着碳酸饮料的低迷，可口可乐制定了进入非碳酸饮料市场的战略，此前在中国市场推出的酷儿、果粒橙等果汁都比较成功，但距离控制果汁行业产业链还差得很远。
这次，如果收购汇源成功，可口可乐将主导中国果汁市场，并对行业进行重塑，将果汁饮料行业游戏规则建立起来，控制行业价格，成为市场最大的赢家。
进入资本时代后，食品企业也面对一个重大问题——如何利用资本打造自己的核心竞争力。 资本力量薄弱一直都是民族品牌的一大软肋，尤其在遭遇原材料成本、人力成本、物流成本整体上升的大风大浪时，这一劣势便表现得更加明显。
我们的食品企业，需要大力加强资本运营这一短板，使食品资本运作服务于企业综合竞争能力的提高，特别是要服务于企业核心竞争力的提高。
要摆脱过去那种粗放式的只求整合资源与市场的资本运作方式，而进入资本运作的精耕细作时代，注重行业的实质性整合，即资本运作的核心目的是要实现品牌的整合和对产业链的控制，而不要仅仅注重市场份额的提高和对资源的简单并购。
资本运作需要树立战略性运作模式，我们要清楚自己在产业链里的分工，做到行业分工明确，经营细致有效，战略思路清晰。以资本运作实现产业整合和产业并购的纵向联合，以求在全国范围内控制资源、网络及抬升产业链条的整体价值，并进一步强化企业在品牌与产业链条的核心竞争力。
如果这样的资本运作能够成功，笔者相信，中国食品行业在新一轮产业竞争中，将建立起品牌与资本、产业链与资本的两个核心支柱，战略性资本运营时代将成为食品行业未来的发展主题！
链接：被外资收购的品牌悲歌
天府可乐：被百事可乐雪藏
说起“天府可乐”，相信上世纪70年代出生的中国人并不感到陌生，作为曾经的一代名饮、国宴饮品，这个30年前诞生的、中国最早的可乐品牌，曾以高达75%的市场份额风靡全国。最高峰时，天府可乐在全国拥有108家瓶装厂，是当时名副其实的饮料巨头。
不过，在1994年以区区350万元人民币的价格贱卖给了百事可乐以后，天府可乐的境遇就发生了天翻地覆的变化。只不过，它是在朝着对天府可乐越来越不利的方向发展。
事实上，由于天府可乐当时的市场地位，有意和其合资的品牌并不止百事可乐一家。时任天府可乐总经理李培全曾说，最早与其谈判的也不是百事可乐，而是可口可乐。不过，由于可口可乐提出的关于雪藏天府可乐品牌的建议不被中方接受而作罢。相反，谈判之初，百事就承诺合资公司只发展“天府可乐”，百事国际集团总裁詹姆斯也曾经承诺：“中国为我们提供了庞大的机会，而我们则致力协助中国发展本地软饮料业，在互惠互利的基础上，将会贡献我们的商业知识及专业技术，协助中国软饮料迅速发展。”
不过，很快，百事可乐就违背了这一承诺。在合资公司仅仅成立一年之后，百事就开始变相的双品牌运作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保证“天府”品牌所占比例不低于50%的前提下生产销售百事品牌。之后没两年，“天府可乐”品牌便被雪藏，并逐渐在市场上销声匿迹。
乐百氏：被达能收购后的悲哀
曾几何时，作为曾经的中国饮料工业十强企业之一，中山市工业十五强企业之首的乐百氏是中国饮料市场上唯一与娃哈哈齐名的品牌。产品商标“乐百氏”还是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。其中“乐百氏”奶连续六年（1993-1998）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年（1997-1998）市场占有率全国第二。
2000年3月，达能一举收购乐百氏92%的股权，成为其最大的股东。此后几年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻；这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业的领头羊一蹶不振。2005年，乐百氏亏损达1.57亿元，此后，乐百氏颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
这是乐百氏的悲哀，当然，也是达能的悲哀。因为，与收购天府可乐时百事可乐的心态不同的是，达能从一开始似乎并没有要雪藏乐百氏的意思。达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。
事实上，中西方价值观主导下的文化冲突才是乐百氏陨落的真正原因。在入主乐百氏后，达能无视中国的国情，以及乐百氏在这一国情下所慢慢建立起来的行事风格和企业文化，强行按照西方的现代企业管理理论来重建乐百氏。随着大量的代表达能先进文化的“职业经理人”的涌入，不同理念加上不同的表达方式，使得乐百氏老员工与达能团队之间摩擦逐步增大，并最终在企业内部形成了泾渭分明的两大派系。
在遭遇到了老乐百氏既有企业文化的强力抵抗之后，达能开始对“老乐百氏人”开始了强力清洗，在乐百氏既有的渠道体系上进行了大幅度调整。
大量熟悉业务的“老乐百氏人”的离去和渠道体系的变动，也让乐百氏尝到了伤筋动骨的痛楚，直接导致了乐百氏产品在市场上的一蹶不振。
美加净：该品牌原占有国内市场近20%的份额。1990年上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机。
中华牙膏：1994年初联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。
活力28：1996年与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年globrand.com共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。
南孚电池：自1999年9月起通过数次转让，2003年72%的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
小护士：法国欧莱雅2003年收购小护士。5年后的今天，小护士在市场上也几乎销声匿迹。
苏泊尔：苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%，评估品牌价值16.248亿元。2006年8月，法国SEB（世界小家电头号品牌）获得苏泊尔控股权。
大宝：2008年7月30日，强生宣布完成对大宝的收购。至此，中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。
