朱新礼也考虑过让女儿接班，“她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有我也不忍心让她做，真的是因为我们从小受过这个苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这不是受苦，这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”
但到今天，朱新礼仍是汇源的顶梁柱。“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”精神抖擞的朱新礼突然间开始自称“老头子”。“每个企业成功的时候都会防止失败，我在内部也选了很久，交给外部也没有找到合适的人，在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后，万一两年后一败涂地，怎么对得起员工和股东。”
一位企业界人士对此深感惋惜，“他开创了一个行业，他成为这个行业的老大，如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去，即使卖，再过几年也可以卖个更好的价钱。”
朱新礼不讳言，从1992年下海到现在，“最大的困难是人才的困难。”
外界对汇源始终冠之以“家族企业”，两大依据一是汇源的员工多是山东籍贯，俗称“山东帮”；二是出身行伍，对于退伍军人朱新礼似乎多有偏爱。
山东人的豪爽特点，军旅生涯的特性，正是制造业文化所需要的，这两大特点在早期的确推动了汇源迅速壮大。当汇源试图打造品牌文化时，“短板“也由此暴露。
为了改变这一点，朱新礼下了很多功夫，在先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”，他甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他对自己的用人思路总结说，“内不避亲，外不避仇。”
朱新礼对提高企业管理能力一直念念不忘，他自己是长江商学院“中国企业CEO课程”首期班学员，还将女儿女婿也送入其中深造。但有业内人士认为，尽管汇源硬件基本与世界接轨，但内部管理仍有民营企业常见的漏洞。
最近的一个例子是2008年7月的“公开信事件”，一位在盐城工厂工作的汇源员工给朱新礼写信，提及工厂管理混乱、原料浪费和领导任人唯亲、收受回扣等12个问题。这一信件在网络上引发热议，按日期推算，当时朱和可乐的谈判已经进入关键时刻，因此该事件在导致他大发脾气之余，也让其意识到加强管理的必要。
可口可乐是全球历史最为悠久的饮料集团之一，朱新礼认为，“它接手后会给汇源带来更为规范化的管理经验。”
汇源中高层管理者中的多数是与朱新礼共同创业10年以上的老部下。对于即将到来的收购，这些土生土长的职业经理人大多对自己的未来抱乐观态度。
在可口可乐与汇源的协议中，朱新礼的管理团队在两年中不得转投其他竞争对手的怀抱。
但两年之后，假如朱新礼试图回到饮料制造行业中来，这个经过了国际化管理训练的团队将是可乐留给他的最大财富。
创业家VS企业家
让我们大胆地假设一下。
深陷全球经济金融危机最为严重的美国，纳斯达克指数已经从5000点下跌到了1000多点，华人Mr.Zhu创办的HUIYUAN 软件公司也早已跌破上市时的招股价，由于经济低迷，竞争加剧，即将发布的财报很可能会进一步拖累股价。
突然传来消息，产业巨头微软公司，当然也可能是日本的软银集团，或者澳洲的新闻集团，决定收购该公司，并开出了相当于其当前市值3倍的天价。
思考再三后，年近60的Mr.Zhu终于同意出售公司。
接下来会发生什么呢？HUIYUAN的大小股东们无不对此决定拍手称快。整个硅谷为之震动，更将Mr.Zhu视为成功的创业英雄。各大风险投资公司纷纷邀请手握重金的Mr Zhu出任合伙人。商学院把HUIYUAN的前世今生写成了教学案例。而Mr.Zhu还不想马上急流勇退，又开始了一个新领域里的创业计划。
当然，这一切都只是虚构。
但类似的故事在硅谷的确一再发生。
2007年，朱敏以32亿美元的价格把自己创办十年的WebEx卖给了思科。
比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业，成立网络安全公司NetScreen。2004年，他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper。此后，两人又先后开启新的事业。
还有更大的手笔。
在一本叫做《THE NEW NEW THING》的书中，不仅可以看到对硅谷大亨吉姆？克拉克的传奇经历的记叙，还有对硅谷文化的完美诠释。
克拉克在短短十几年的时间里，先后创办了三家市值超过10亿美元的公司SGI、网景（Netscape）和永健（Healtheon）。
几乎每一次，他都在公司上市后不久选择退出，把公司交给职业经理人，或者高价出售。所获之回报部分用于享受生活，部分投入到下一个新事业中。
在硅谷，不会有人将克拉克视为企业的叛徒、品牌的出卖者。大家都认为，作为创造者，克拉克已经完成了自己的阶段性使命。至于他接下来的选择，只要不损害股东利益就可以。
硅谷文化代表了资本主义商业文化的新阶段。除了鼓励创新、宽容失败、给予冒险超额回报之外，这里还尊重每个个体的选择，提倡良性的商业竞争。
但在大洋彼岸，朱新礼却远没有克拉克、朱敏他们的幸运。自从他决定把汇源果汁以25亿美元的高价卖给可口可乐后，舆论的口水就几乎淹没了他。
他被视为“逃兵”、“懦夫”、“民族品牌的出卖者”，在成熟的市场经济下，一桩再符合商业逻辑不过的交易在我们这里却被打上了负面的烙印。
朱新礼为什么不能像朱敏那样从容进退？汇源为什么不能像WebEx一样自己选择命运？
过去16年，朱新礼已经证明了自己是一个非常出色的创业家。但创业家非得就是一个企业家吗？
“创业家，总想做新的、早期的事情，他敢冒很多的风险。冒险可能会失败，但不冒险，根本没有成功的机会。反过来，当公司变大时，开始追求稳定，不再追求无穷无尽的冒险，这就需要心态上的改变。但是，包括我在内的一些创业家，不习惯改变这一心态。”
说这句话的人是有足够底气的，因为他就是人称“创业大师”，也被尊为“硅谷创业之神”光荣称号的陈五福。
陈五福之“神”，有以下“数据”为证：
1990年10月，陈五福创立Cascade Communications，1994年7月28日上市，市值曾高达100亿美元。1997年被Ascend Communications以26亿美元收购；
1995年6月，创办Arris Networks，10个月后的1996年4月，在第一个产品诞生的当晚，该公司以1.5亿美元被Cascade Communications并购；
1996年6月，创建Ardent Communications，次年8月，被Cisco以2.5亿美元收购，陈五福留任Cisco科技副总裁一年；
1998年底，陈五福又参与Shasta Networks创业，1999年4月，北方通讯（Nortel）以约计3.5亿美元收购Shasta Networks；
……
有人问他：你创业这么辛苦，好不容易把企业养大，再送给别人你放心吗？
陈五福反问：把企业交给别人不一定成功，但让我留下，就一定成功吗？不见得。
“创业家不是不能变成企业家，关键是，有些创业家不愿意变成企业家。”
“把企业交给别人，比我自己继续做，成功的机会更大，这就是分工。而我的价值，就是再去创业。”陈五福算是看透了，看开了。
看透了自己，也看开了结局。
只有看透自己，才能抛开已然的成功，投入到更加充满挑战的未来之中；
只有看开结局，才能完完全全享受创业带给他的刺激、快乐、幸福、甜蜜。
并不是所有人有这样的想法。
华人世界里的传统商业文化，习惯于将公司视为家族私产，恨不得传子传孙，做成百年老店。
王安电脑的创始人王安、CA软件公司的创始人王嘉廉，他们都一手将公司带大，后来又几乎亲手将公司毁灭。
事实上，整个硅谷也只有极少数的创业家能够成为第一流的企业家，比如比尔·盖茨、拉里埃里森等，包括苹果的乔布斯也曾经因为业绩不佳而被董事会扫地出门，而后再创业，再重返苹果。
而从产业发展的自然规律来说，也是从分散走向集中。
当年的家电连锁零售业，吸引了多少初创企业，而发展到今天，只剩下国美、苏宁两强。但张大中、陈晓、汪建国等人并非失败者，他们通过出售公司，也获得了惊人的回报。
竞争也没有就此结束，网络电子商务又成了新的挑战者。
设想一下，如果早期的硅谷创业者都还在坚守自己的公司，政府和舆论永远同情保护弱者，阻止一切以大吃小的行为，那么最可能的情况是一群小公司仍在无序地厮杀，大家都在互相抄袭模仿，没有创新的动力。
产业做不大，投资者得不到回报，也不敢再介入其中。
而这样的情况，在今天中国的很多产业中都可以看到。
这或许是我们一个值得思考的问题。
资本规则VS民族情感
朱新礼之所以想卖掉汇源，主要不外乎以下两个原因。
一是自己的巅峰状态已过，而儿女都无意接班。下面的职业经理人也没有合适人选；
二是产业已成“红海”，巨头进入，汇源如果放在全球果汁饮料市场上衡量，算不上领先者。品牌、资本、销售能力并非其所长。
当然，朱新礼可以选择继续肩扛红旗，坚持下去。但明眼人都知道，其失败的可能性大于成功的可能性。就像希腊寓言中的西西弗斯，往上推大石的过程无比辛苦，而且越往上越危险。
有人指责他不该卖给外国人？但首先，国内市场没有造就足够量级的买家，能够出得起这么高的价格。除了中粮这样的大国企，就是一堆比汇源实力还弱的民企。其次，可口可乐不仅是全球饮料业的老大，本身已经是个国际性的公众公司。如果朱新礼愿意，完全可以像中投买黑石的股票一样，成为可口可乐的股东之一。
还有人叹息，又一个民族品牌消亡了。但请注意，过去十年来，我们身边的民族品牌并没有减少，反而增加了。我们失去了熊猫，但我们拥有了纳爱斯、佰草集，乐百氏不行了，还有娃哈哈、农夫山泉、王老吉、蒙牛……
美国人可以把安海斯－布希卖给比利时的英博啤酒，把西屋电气卖给日本的东芝，把克莱斯勒卖给德国的戴姆勒－奔驰，却又创造出星巴克、苹果和Google。
保护是保护不出民族品牌的，只有竞争才能促进商业繁荣。
非洲大草原上的弱肉强食，虽然看起来残酷，却是最符合优胜劣汰的自然法则。
在一个健康的商业生态里，不断有旧的公司消亡，旧的产业衰退，就不断会有新的公司创立和成长，新的产业诞生和繁荣。
这样的地方才真正是年轻人梦开始的地方。
在中国，一家知名企业的出售总会被演绎成道德事件，而不是商业事件。
汇源的出售，最终能成为创业家的另一种成功吗？
汇源与可口可乐的这场交易却引发了一场争论：何以民族品牌再次被外资吞并？
而网络上，网友的反对声音铺天盖地。
参与讨论的网友有80%反对朱新礼卖掉汇源，认为“这项收购涉嫌外资消灭民族支柱企业”。
一些资深的财经界人士对汇源的出售表示“可惜”、“遗憾”，甚至是“丢人”。专业人士分析，全球化不过是不同国家、民族之间经济竞争的新形式，而“品牌”则是竞争的利器。没有自己的品牌，就只能一方面为别人做“贴牌”加工，赚一点血汗钱；另一方面，又要用高昂的价格去购买别人的“名牌”，这种双重盘剥的结果，就是自己永远被锁定在产业链的低端，永远也别想真正富起来。
而更有有极端的网民写道，“朱新礼拿可乐的钱买棺材去吧”……
在这场并购中，可口可乐当然是最大的赢家，因为它在中国果汁市场最大的敌手，从此变成了自己麾下的一支生力军。收购完成后，强大的可口可乐变得更加强大，在中国的饮料市场更加龙行虎步，独步天下。
而多年以来，一直把“要做民族品牌，做百年老店”挂在嘴边上的汇源创始人和董事长朱新礼也是最大的赢家，他放弃了一手创办的企业，但套现74亿港元，约合65亿元人民币，从此功德圆满，全身而退了。
对交易双方来说，这是典型的双赢。
但是双赢之后，究竟论证又是输家？
在这样的新格局面前，第一个输家，就是消费者，因为在一个垄断或接近于垄断的经营者面前，消费者选择的空间被大大压缩，讨价还价的能力也被大大降低，消费者的口味和付费，都将被可口可乐所单方面规定。
那么第二个输家呢？看看下边的例子，同样是在深圳的企业，2006年，富士康的营业收入是1000亿元人民币，但是，当年给深圳市纳税的贡献不足2000万；而作为民族企业的华为，当年营业收入528亿，但交纳的税收近50亿元。
这就是区别！
显然，美国财政部不会把他们从可口可乐获得的税收，拿出来补贴中国的教育、医疗、低保等。
支持的声音也不少，特别是一些在商海拼搏同行，对朱新礼的情况感同身受，对朱新礼的选择就有了更多的理解。
某位香港投行界大佬是这么评价可口可乐与汇源的并购案的：
香港投资圈更关心会不会被批准，因为关系到投资利益。如果不批准，汇源的股价肯定还会跌回到4块左右，这几天它的股价就是从4块猛涨到10块多的。
汇源的业绩今年不怎么好，据说管理上也有些困难。从朱新礼的角度讲，这个时候溢价3倍卖掉汇源是合算的、理性的。
现在网上指责朱卖民族品牌给跨国企业，不公平。和内地一些民营企业家接触，大家都感觉现在在内地做实业很辛苦，也看不到出路，最后的结局，不是给国企做“二奶”，就是卖给外企做“小妾”，反正是很难自己当家。朱新礼感觉做不下去了，自有他的道理，创业家有权利选择退出。做不下去或不想做了，总得有退出的途径。
不卖给可乐，那他能卖给谁呢？国内有谁以这个价格会接盘呢？现在大家以民族品牌的名义指责他，但当他遇到困难的时候，大家有没有以支持民族品牌的名义支持过他呢？
当然，在香港，也能感觉到登上资本市场的内地民营企业家，这几年整体心态有些变化。原先他们在内地埋头做实业，有股子不服输的劲，就象刚从山村出来的俏姑娘，还想靠自己的努力改变命运，赢得尊严。可是在大城市呆久了，知道了资本获利的容易，投资家的高尚生活方式，心理就会慢慢失衡。既然做投资那么轻松幸福，做实业那么艰难，为什么还要苦哈哈地坚守呢？为谁守呢？
倒是大众和政府，要反思下为什么在内地做实业那么辛苦，为什么他坚持不下去了。
某位参与此事的内地投资界人士对并购案则有更深刻的理解：
