11月23日，科尔将他最亲近的顾问鲁道夫·赛特尔斯和沃尔夫冈·朔伊布勒等召集到总理府商讨对策。之后，他又与联邦银行行长卡尔·珀尔磋商，要他与民主德国金融专家进行谈判。28日，为了推动统一的浪潮，实现统一的目标，科尔在联邦议院提出了令许多国内外政治家感到惊讶的关于建立德国联邦结构的十点计划。
经过长时期磋商，科尔又作出了一个令人吃惊的决定。于1989年12月19日与汉斯·英德罗举行一次工作会晤。19日上午9时，科尔乘专机抵达民主德国南部名城——德累斯顿，当时他的想法是，不经过无数次反复，统一大业难以完成，只有不辞辛劳，才能成功。而且，统一是德国大多数人的愿望，为之而努力是值得的。
22日，关闭了28年之久的勃兰登堡门第一次重新开放。这天下午.科尔从勃兰登堡门附近一个新近开放的行人过境站进入东柏林，参加庆祝仪式，他是联邦德国历史上第一位踏进民主德国首都的联邦总理。当时他自己说：“我知道我已经向成功迈出了一步，但在此之前，我的确不知道结局会如何。我只觉得统一是一件极具可能性的大事，但事情很复杂，搞不好我会在仕途上身败名裂。为了这个事业，我选择了冒险。”
在此之后，科尔继续努力，积极组织大选。1990年3月19日，大选揭晓，参加大选的选民共115.8万人，投票率达93.22％。科尔所在的德国联盟以81.5％的选票，取得了这次大选的胜利。路透社在评论中说，德国联盟在大选中的胜利，是科尔总理的一次重大胜利，它对德国统一也是一场重大的胜利。
到这一年的10月，分裂日久的东西德国终于恢复为一个统一的德国。科尔自己也成为统一后德国的首任总理。
俾斯麦56岁那年，德国上下举行庆贺活动，祝贺他统一（小）德意志帝国。赫尔穆特·科尔59岁时发出了实现两德统一的信号，并抓住历史赋予他这位德国总理的一切机遇。至1989年11月止，各国评论家纷纷还在猜测：科尔作为政治家和政府首脑生涯的顶峰期在何时。1990年3月12日《明镜》周刊预言，说“即使德国的统一要在未来几年里实现”，科尔还是“作为德国统一的总理而载入史册”。由于科尔目标明确的行为和事态进一步的发展，这预言变成了现实。自从1990年10月3日民主德国加入联邦德国以后，德国的分裂就此结束。科尔的反对者所作的预言成了一纸空言。历史翻开了科尔一页。德国历史上，曾有俾斯麦当宰相，以后的魏玛共和国和德意志联邦共和国多位总理，包括赫尔穆特·施密特掌管过这个国家，只有俾斯麦和科尔作出过重大的决策和发展，在他们的影响下，历史超出本民族的界线，产生了巨大的推动力。自1990年以来，科尔的名字成为自由的代名词，也连接着邻国和平共处的原则要求。与“铁血宰相”不同，科尔为实现自己的目标未动一枪一弹。他能等待这历史的时刻的到来，并知道为了德意志民族怎样抓住这时机。他和奥托·俾斯麦还有一点不同的是，他不仅统一了德国，而且为统一的欧洲和平和安全作出了努力，产生了作用。这一点历史是不会忘记他的。
能在自己的有生之年看到自己在历史中的地位的人可谓凤毛麟角，而赫尔穆特·科尔有幸目睹了自己的成功。他的成功，很大程度上在于他在关键时刻顶住压力，以敢为人先的创新和改革精神，为自己创造了良好的领导环境，进而发挥了自己的政治治理能力。这一点，在他担任联邦德国总理时期，表现得尤为明显。
营造和谐的工作气氛
作为一名联邦总理，科尔以前在美因茨和在波恩当议会党团首领和反对党领袖的一套领导方式已经行不通了。除了将总理府作为联邦政府最重要的部门外，为了增强领导活力，科尔需要建立起一支行之有效的队伍。事后，连社民党领导也不得不暗中赞许科尔对这支队伍的精心挑选。早在1982年10月1日之前，科尔就在酝酿联邦总理“确定施政路线之权限”了，而这个权限在《基本法》第65条里未作严格界定。科尔清楚地知道，康拉德·阿登纳在1949至1963年执政时期很少提及这个职权范围，但是他在确定施政路线时毫不含糊。阿登纳的继承人路德维希·艾哈德（1963至1966年）则照章办事，然而未充分利用其职权。至于第三任联邦共和国总理库尔特·格奥尔格基辛格（1966至1969年），他须和当时几乎与基民盟同样强大的社民党共同施政。鉴于维利·勃兰特的领导能力，他确定的政治路线荒谬不堪，在行使职权上问题一大堆。而在勃兰特当总理时（1969至1974年），他行使职权则偏向于个人和社会民主党。勃兰特的继承人赫尔穆特·施密特（1974至1982年）把总理职位变成一个对政府行政机构的控制中心，直至他所在的党抛弃他为止。
看重互相协调的总理挤走突出政治路线的总理，这还是头一回。科尔能摆正新职务和他个人的关系，他尽管有着长期当州长积累下来的经验，但由于个人地位发生了变化，新职位的氛围有待适应。可是他的基本领导作风没有变化：不管在什么时候、何种场合，无论在内阁会议上，还是在议会党团会议抑或在主席团会议上，他都在极力创造和谐气氛。1990年3月28日，洛塔尔·施佩特言及科尔的性格特征，他的刻画入木三分：“人家还没坐到椅子边上，他就跑上前去，一把抱住人家往自己身边拖。”
通常，他在每个工作日开始时总要跟经他甄选的“厨房内阁”成员会晤。早上8时，他在总理办公厅跟这些成员开一个“晨会”，初始参加官员有尤利亚娜·韦贝尔、菲利普·耶宁格尔、瓦尔德马尔·施雷旨贝尔格、政府发言人迪特尔·施托尔茨”，以及各部门负责官员爱德华·阿尔曼、霍所特·特尔切克（外交顾问）和联邦新闻局的沃尔夫冈·贝格斯多尔夫。在这个特别小组里大家可以不受拘束，广泛地讨论，但不作任何决定。科尔认为他必须对会上讨论的问题之解决办法做好充分准备。他绝不会轻易听从旁人的建议或讨论结果，这是他的秉性，也是他的领导风格。比如，1983年至1984年发生基斯林事件时，在基斯林将军证明他无辜后，科尔的亲信建议他解除国防部长曼弗首德·沃尔纳的职务，他们的理由是鉴于社会舆论压力只能这么做。但是科尔认为民意调查结果论据不够充分，缺乏说服力，他力排众议，不为所动，结果证明他的保留意见是正确的。
“晨会”首先总是由阿克尔曼作一个扼要的“新闻报告”，告知总理当天最重要的媒体报道。然后科尔开始商议当天或几天内需要落实哪些措施，并且检查先前所作决定、指示或商定的事情是否得到切实贯彻。9时30分他要接待国内外来宾。从下午1时起的活动安排是：接受来访，阅读来信（1989年他收到大约35000封信），在特定场合作演讲或致词，同部长、国务秘书、专业工作负责官员和媒体代表人物打电话或谈话，然后再批阅文件。他经常要工作到午夜。待处理完全部事务后在总理别墅里用一顿工作餐。
改革处理政务的方式
在处理日常政务中，凡是施密特厌恶反感的事，科尔却感到十分自然。比如，舆论界在1982年底惊讶地发觉，科尔在波恩“接管政权”后的10个星期里他已和弗朗索瓦·密特朗秘密会晤了4次！按照惯例，与外国国家和政府首脑的交往须通过外交途径，可是科尔径直由他自己发出口头照会，倘若无法由他自己发照会，他干脆直接跟外国元首打电话。施密特批阅文件，拟定书面指令经常弄得筋疲力尽；科尔处理这些公务不比施密特省力，可是他采用“与人谈话”、会见、开座谈会和人直接商议的办法。虽说有尤利亚娜·韦贝尔、霍斯特·特尔切克、爱德华·阿克尔曼、沃尔夫冈·贝格斯多尔夫以及由他亲自进选出来的几个“亲信”人员分担他的公务，可是必须事事以他为中心人物和发起人。正如他的一位心腹所言：“他就像蜘蛛网中间的蜘蛛，所有事情从发起到结束一概由他调控。”
科尔在当总理的头几个星期里向人们显示了他担任这个职务无非是为了有机会充分施展其天资和能力。他凡事不急于一蹴而就，也不太在意暂时的挫折和偶尔的失利。凭借着他善于捕捉时机的能耐，他往往能在关键时刻扭转颓势。他刚上任时别人总要将他与其前任比较一番，尤其是他从前任政府接管下来的自由民主党的部长们更要拿他们两个作对比。事实上，施密特与科尔的领导风格可谓南辕北辙，迥然不同。施密特偏爱组织特别行动委员会并且让这种委员会“传达他的思想”。施密特的看家班底源自前部属幕僚，是从国防部和财政部里选拔出来的；自从卡尔·席勒、霍斯特·埃姆克、艾哈德·艾普勒和克劳斯·冯·多纳尼不在政府工作后，他采用向特别行动委员会口授指令的方式进行领导。他让人记录下他认为是正确和合适的决定。他自信地声称他喜欢“当着同僚的面”快速作出决定，“因为我对外一直起着主导地位，这跟我的风度和言谈有关……除了我以外，没有人能在大庭广众中取得这种效果。”与其相反，科尔在1986年10月8日“西德”广播电台的“午间杂志”专栏节目中表示：“有些政治家持不切实际的空想，他们以为‘选举之夜上帝会恩赐给他们解决人世间所有难题的秘方’，我不属于这类政治家。”
科尔与施密特对待“厨房内阁”的态度也有所不同——前几任国家领导人都养着一批智囊人物为自己出谋献策。科尔重视调动专家组的作用；施密特则认为此举纯属多余。每逢有人问他为何不启用专家时，施密特惯用的辞令是“我自己就很聪明”。虽然他也组织起一批与他形影不离的专家队伍，他们的任务类似科尔的“厨房内阁”，但是他的行为特征仍然是“一人独步天下”，他表现冷漠，喜欢摆出国务活动家的架势，有强烈的权利意识，给人以慎重感。一则传闻说，他不喜欢接待来宾，因为他认为那是在浪费他作“阐述”的时间。1974年9月底他自己承认，他把“大部分时间“都”用来阐述（联邦政府的政策）而难得动用专家队伍。喜欢听施密特讲话的是工会干部、银行家、经理人员和经济学家。《明镜》周刊在1974年9月30日写道：“有些不来听他讲话的人会被顺便套上一顶‘软骨头’的帽子，他们等着报复就是了。但是谁想听他讲下去，一年纪要轻，二总要听到疲惫不堪为止。”
按照施密特的意思，总理府要布置得像一家股份公司的总秘书处或董事会秘书处般，同时应具备与这种单位相同的功能。政府该向外发布什么消息，概由他一人定夺。“会谈结果”一律由他亲自拟定和发布。例如，他首次应吉斯卡尔·德斯坦之邀访问返回时，在一小时的旅行途中他将出访“结果”归纳成13条意见，可是他只允许对外发布其中5条，其余8条意见全是指示，只向随行部级官员传达。科尔的做法与此相悖，他跟外国政府首脑或国家元首会谈后，尽量要当着他们的面并且趁着召开记者招待会的时机当场以特别“文件”的形式宣布会谈结果。
哪些文件需要压下，哪些文件需要急发，均由施密特一人说了算。凡是众人期待作出的决定，施密特从不搁置延迟。而科尔遇到这类情况时就从容不迫，他会叫专家来作一番研究，必要时还会下令成立特别委员会拟定有针对性的声明文件，从而避免有劳他自己抛头露面。他在行使权力前总要争得议会党团和党内的认可。列宁信奉“信任固然重要，但是监督更重要”的领导原则，然而科尔素来主张上、下级互相信任，因此他刚上台时不大在意列宁的这一主张。可是随着岁月推移，他对待监督的态度逐渐起了变化。从80年代中期起，他原则上要求下属官员向他递交工作总结；他审查官员们的总结报告，他认为有必要时就让他们作出补充和修改。他让每个下属官员享有他的“宽松政策”，让他们充分发挥才智，并借此将他们牢牢地团结在自己周围。即使属下出了错，他也会出面承担责任——1983～1984年的沃尔纳—基斯林事件即是明证。他的工作作风好像有磁性吸力一样，能诱使身边的工作人员聚集在他身旁，这是他常年以来善于运用的工作方法。在前几届联邦总理中，没有哪一位能像他那样通过个别谈话立马赢得人心，也没有谁能像他那样如此彻底和迅速地消除自己与谈话对方因为职务上的悬殊距离而形成的隔阂。
内阁会议也不同于前。科尔召开内阁会议的时间、地点均沿袭施密特时期的做法：通常每星期三在总理府从上午9时半开到12时与会者围着圆桌“对号入座”。总理右方坐着外交部长，左方是总理府办公厅主任、财政部长、经济部长、国防部长及内政部长坐在科尔对面。联邦总理府里的6位处长、政府发言人、联邦总统的代表和国务秘书、一名会议记录官以及总理办公室主任则坐在总理和内阁的侧桌旁。
内阁会议根据由总理事先核准的议事规程进行；会上科尔对其好友不用“你”称呼，而直呼其名，或称呼“某某同事”。通常先由科尔就基本政治形势作一个引导性发言，接着由各位主管部长发言。部长们的发言内容涉及安全、外交事务和立法计划。科尔参与辩论，但姿态平缓得体，必要时作出指导。
正如科尔最亲密的同事所云，即使在内阁会议，科尔也让人感觉到“融洽之压力”。施密特对待内阁成员的态度是典型的、冷冰冰的就事论事，而在科尔的领导下则会使人有“好心情”。科尔在发言时态度自然，看不出来他在作自我克制，跟他的偏爱一言堂的前任相比，他确实在克制自我：他“让人说话”并且让言者感到别人在认真听他说话。当然，有几位部长喜欢发表长篇大论，让听者感到有被“淹没”的威胁，每当此时，科尔会出面打住他们。他本希望别人在内阁会议桌上“空话连篇而毫无结果”。出现冲突苗子时，他要求部长们逐一发言，以便他顺利消除分歧。有时他估计有人会在会上争吵，就事先在会议前厅里把他们拉到一边居间调停。他很快向大家重新展现出领导才能并且适应了新的情况。早在美因茨当州长时，他的领导才能就为他带来了好声誉：一位模范的、具有现代意识的州长。他按照自己的可靠的直觉本能甄选了各部部长和其他官员，他放手让他们干；然后，他认为有必要时也会对他们施加压力，迫使他们拿出办法来。
重视自己的喉舌：新闻发言人
