本章授课要点：要赢得明天，企业不能光靠与对手竞争，主要还必须开创无边无际的长尾市场，即蕴含庞大需求的新市场空间，走上增长之路。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。我们发现，很多大型公司处在一些竞争性很强的行业中，价格战打得正酣；一些小公司开辟了崭新的商业领域，在这个领域其他公司无法与之竞争。这个有趣的问题给了我们启发，通过二八法则和长尾企业的对比试图找到能够跨越产业、跨越时间的范式，这就是长尾战略理论的由来。
一、 长尾市场对利基的重新划定
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的市场空间。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
1. 在寻找新利润源的过程中对利基市场进行再开发
过往，利基市场的寻找多为一些小型企业，如今，因为经济衰退，许多大型企业也开始关注利基市场，然而昔日专攻利基市场的小企业因为求得生存之道而独霸一方。对此，世界著名营销大师菲利浦·科特勒说：“随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌。”如果你把我们寻找钱眼的过程当做发现利基市场的过程，那也没有什么不对。 理想的利基市场具有以下五个特征：第一，具有一定规模和购买力，能够赢利。第二，具备持续发展的潜力。第三，市场狭窄，差异性较大，以致强大的竞争者对该市场不屑一顾。第四，企业具备必要的能力和资源以对这个市场提供优质服务。第五，企业有实力在自己看中的市场迅速建立品牌优势，以对付强大外敌的入侵。
利基市场是目前经济学界一个时尚的词组，也是众多企业热衷研究的对象。据有关的研究结果，打造利基市场的三个最有效的方法分别为，一，为一个专属的客户群提供产品和服务。二，持之以恒地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。三，在市场经营中实行差异化战略。对此，经济学家厉以宁先生曾经旗帜鲜明地提醒那些热衷于搞人海战术、以多胜少的低智商商战的企业家：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准。所以某种程度上，舒马赫提出的“小即是美”也不无道理。传统的商业经营如此，新兴的某些产业也概莫能外。探寻适合中国企业的发展模式，摸索产业进程的改革路径由此成为中国企业当今的首要任务。这就是业内专家设想的中国企业走向市场的产业路径：进入利基市场。所谓利基市场（NICHE MARKETING），指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
事实上，中国潜力巨大的利基市场无疑是一块足够丰厚的蛋糕，那么如何才能吃点这个丰厚的蛋糕呢？业内专家指出，对于这块大蛋糕实际点的吃法也许就是分而食之——把一个庞大的市场分化成几十几百个细微的小型市场，寻找各自不同的利益诉求点和赢利切入角度，再精耕细作，通过做小来做强。对此著名中小企业管理学家、德国的赫尔曼·西蒙教授强调：第一，通过市场的细分，精确定位，在现有的小市场中赢得了非常强大的市场地位的超级专家型的公司，努力打造利基型的中国企业；第二，通过整合资源创建自身独有的市场，通过鲜明的个性特色、贴身的客户服务获得市场的核心竞争力，潜在调高新细分市场的准入门槛，在无人竞争的态势下，成为市场的占有者。
无独有偶，另一位营销大师菲利浦·科特勒在接受《华尔街日报》采访时重点强调开拓利基市场的力量，他说：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。”显然，这样的路径选择避免了和巨鳄的正面博弈，从而有效地挖掘了那长长的利基市场，更好地挖掘了长尾的市场价值。
在寻找新利润源的过程中对利基市场进行再开发是中国本土企业成功的重要条件，比如“超级女声”的热播，吸引了无数人的眼球，成就了不少有明星梦的年轻人，同时也让众多厂商眉开眼笑、财源广进。蒙牛就是这样一家：成千上万套印着“超级女声”广告的蒙牛酸酸乳包装盒、宣传单四处可见，蒙牛酸酸乳的销量激增，其品牌也变得与“超级女声”密不可分，并为中国企业界提供了一个生动的整合营销案例。
根据AC尼尔森的统计数字，2004年蒙牛乳业已占液体奶市场的22%，成为蒙牛的主要收入来源，占其总营业额的85%左右，但其毛利率却由25.1%下跌至22.3%。
北京华夏圣文管理咨询公司认为，蒙牛一贯擅长利用事件进行营销，此次他们正是希望借机转型，调整产品结构，由主攻液态奶同时进军酸奶市场。虽然蒙牛对这场整合营销的费用三缄其口，但据媒体估测，仅其广告投入一项就有1800万元，总投入更达近亿元。对此，孙先红认为：“整个营销费用包括包装、户外广告、电视广告等，赞助费湖南卫视只是其中一项。如果以20亿元销售额计，1亿元的营销费用不过是5%～6%，也很正常。”
笔者认为：“整合营销的效果评估有定量的标准，如市场占有率、销售额等；但一些定性的评估，如消费者满意度与品牌资产的增加等，一两年后才能看出来，而且很难估算。但无论从哪个角度看，蒙牛都收获不小。”
此次营销活动中，令人印象最深刻的莫过于蒙牛强大的宣传攻势。笔者认为，整合营销的核心正是综合利用各种手段进行传播，所以继新闻发布会之后，蒙牛的电视广告、路牌广告等一系列广告宣传会全面铺开。
蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12～24岁的女孩，并选择本届“超女”季军张含韵为形象代言人；发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的电视广告中迅速铺开。
活动及产品层面的传播是蒙牛此次宣传的侧重点之一。在五大主赛区——也就是蒙牛主攻的五大市场——的各种媒体中，对活动的报道此起彼伏：从赛事的举办及内涵，到蒙牛酸酸乳的“酸甜”新口味、代言人张含韵及该产品定位等都有相关报道。
终端方面，蒙牛在众多的超市、卖场树立起堆头，采用买6送1的促销方式，形成拉力。借助“超级女声”之势，蒙牛还设立了“超级女声”夏令营：凡购买酸酸乳夏令营六连包即有机会参加抽奖活动，中奖者可以免费去长沙观看“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙游。此活动进一步与终端销售进行结合，将活动影响力转化为产品销售力。
北京华夏圣文管理咨询公司首席培训师金易认为，通过这样一次整合营销，蒙牛大大提高了产品和公司的知名度，与合作方实现了双赢。整合营销传播的关键有三：一是能否找准市场定位，二是能否利用企业的潜在资源，三是能否得到渠道、媒体等各种资源的配合。此次蒙牛的整合营销正满足了这三点要求。对于中国的这些本土企业来讲，关注利基市场，将有助于他们审视自身的资源优势和竞争劣势，通过专业化精耕细作的方式来逐渐渗透、占领，最后最大程度地获取边际收益。利基战略将最大程度地发挥本土企业的后发优势，在局部市场填平土鳖与那些国际巨鳄之间的巨大的资本和运作经验上的差距，在缝隙中求得发展。隐性冠军的好处在于通过打造空白市场、形成行业新标准的方式或者通过创新竞争策略获得独有的价值链条，避免低起步的积累不足，同时规避企业做大时尾大不掉、1+1<；2的恶果，保持基业常青，谋求企业深层次发展的上升空间。因此，对于绝大多数先天不足、又逢强敌的中国企业来说，选择利基、成就隐性冠军的道路不啻为一条光明正道。或许现在是可以回答开篇提出的问题的时候了，切入利基市场、成就隐性冠军的路径也许不是惟一的产业发展路径，但是对于中国企业的现实环境和中国企业的实际状况而言，不失为一种良好的选择。我们不是做杰克·韦尔奇，而是要做的是中国企业的隐性冠军。
2. 无边无际的长尾市场
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86%的新业务开拓都是在传统的市场完成的，只有14%在无边无际的长尾市场中进行的，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，无边无际的长尾市场进行的新业务开阔虽然只有14%，但是在收入方面却占了62%，利润的39%，这本来并不吃惊，因为开拓无边无际的长尾市场本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86%的传统市场的开拓呢？为什么一遍发现无边无际的长尾市场可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的传统市场开拓？是因为人们在传统市场里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。但在无边无际的长尾市场，没有与传统市场开拓相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创无边无际的长尾市场，所以开创无边无际的长尾市场是非常痛苦的一件事情。
在中国的饮料企业中，娃哈哈就是在营销革命中利用价值创新来塑造娃哈哈品牌的。每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。娃哈哈集团更是以年销售额100多亿人民币的业绩继续高歌猛进，在总销量上超越了头号强敌——可口可乐和百事可乐。而且作为制造企业，娃哈哈还依旧保持零负债，有10多亿人民币的银行存款，娃哈哈人把这一切大都归功于其独特的营销模式。
目前，饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司副总经理陈煜先生认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不怕距离”。统一和康师傅基本也属于这一模式，比如在郑州，统一有120人的训练有素的业务队伍，市内终端控制得好，但巩义（郑州下辖市）就不行。二是健力宝的批发市场模式。三是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比，娃哈哈更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。
娃哈哈集团推进营销网络建设工程，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销售人员考核也由过去的“一条业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。
确实，中国幅员辽阔，东西纵横上万里，南北温差50度，人口是美国的4倍，法国的20倍。在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个；在过去的10多年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
可口可乐中国的总裁曾感叹道：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”
娃哈哈网络建设的成功经验是：
（1）建立厂商双赢的联销体
