第43章 企业实施薪酬设计的常见问题(1)

企业实施薪酬设计的常见问题薪酬设计与员工激励全案

问题一绩效薪酬体系设计不合理

一、案例

A公司是位于H市的一家百货家电公司，有两家百货公司合资而成立，主要从事电器批发和手机销售业务，随着国美和大中逐渐入驻H市，A公司多家卖场的销售受到威胁，而且公司的内部结构也逐渐表现出不适应性，也就是说由于电器批发业务、手机批发业务、手机零售业务以及电器零售业务在同一个平台上进行运转，公司既有的管理体系显得越来越力不从心。

在薪酬体系设计方面，A公司一直沿用“百元工资含量”方案，也就是说，每销售100元的商品，营业员和柜组长就能够从中分得一定比例的提成，营业员的工资收入由基本工资和提成两部分构成。2005年年底，公司进行年度总结后，发现虽然一年下来销售额增加了不少，但是公司利润并没有真正增加多少，销售团队人心涣散，整体战斗力非常差。

二、案例分析

A公司的薪酬体系暴露出如下几个问题。

（一）薪酬政策不合理

1只奖励个人绩效，忽略了团体绩效

在A公司内部，处于销售职位的员工的工资与自身的销售业绩紧密相关，固然这极大地激励了个人绩效，使员工利益和销售业绩密切结合在一起，但与此同时，这种薪酬模式却忽视了团队绩效，容易为团队合作带来不利影响。如果只是单纯鼓励个人绩效，便会催生员工各自为政的心理，将个人利益置于团队利益之上。

2忽略了影响销售业绩的非个人努力因素

销售业绩除了与个人努力水平有关外，还受到非个人努力因素的影响，比如位置好的卖场的销售业绩显然高于位置不好的卖场的销售业绩，畅销商品的销售情况会好于非畅销商品的，但是A公司的薪酬体系没有将这些非个人努力因素考虑在内，使薪酬体系的公平性大打折扣。

3销售支持人员日益滋生不满情绪

对于承担行政人事、售后服务、物流配送等岗位的销售支持人员，他们的工资与销售量没有关系，然而销量的提升自然会增加他们的工作量，这便会导致他们产生不满情绪，不愿意积极配合销售员的工作。

4由于薪酬水平不合理，导致一些处于管理岗位的核心人员表现出离职的意愿

A公司实行百元含量的薪酬政策，导致某些营业员的工资高于处于管理岗位的核心人员的工资，从而使得一些管理人员表现出离职的意愿。

（二）薪酬结构中各构成要素的权重设计不合理

薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬又包括基本薪酬（基本工资）、可变薪酬（绩效工资加加班工资）以及间接薪酬（福利和服务）三部分。除了销售人员外，A公司的薪酬体系对薪酬结构的各个构成要素权重设计显然不合理，因为绝大多数的员工的全部薪酬中，基本薪酬占了绝大部分，绩效工资基本上没有，只是在年终发一点奖金，没有发挥出薪酬的激励作用。

三、解决方案

（一）实行岗位绩效工资制

所谓的岗位绩效工资制，就是以员工在企业中所承担的职位为计薪基础，根据职位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定职位等级，以此作为核定工资总量的依据，并同时以员工的绩效贡献为基础支付劳动报酬。岗位绩效工资主要包括四个部分：岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴。

1岗位工资

岗位工资是一种根据岗位系数支付工资报酬的薪酬模式，岗位系数是根据岗位劳动责任、劳动强度、劳动强度和劳动复杂程度等评价要素来确定的。岗位工作的主要特点是对岗不对人、岗位变则工资变。

2薪级工资

薪级工资主要体现员工的工作表现和资历，组织应对专业技术人员、管理人员、工人设置不同的薪级档次，每个薪级对应一个工资标准，对不同岗位规定不同的起点薪级。

3绩效工资

绩效工资是根据公司的效益和员工的业绩而确定的工资单元，主要体现员工的贡献和工作业绩。

4津贴补贴

津贴补贴是当员工在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下工作时，对员工的生活、生理和心理损害给予的工资性补偿。

（二）对职位进行评估

如下运用海氏法对A公司进行岗位评估，以知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职位责任三因素作为职务评价要素，各种岗位职务可以根据相关指标代表的分数进行打分，随后按照分数由高到低进行排序，最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定各个职位的薪酬。

对A公司各个职位进行评估后，得出职位价值评估表（见表101）。

表101职位价值评估表

职位知识技能问题解决承担责任得分得分得分总分总经理304231100635副经理22418789500各部部长15210066318市场开发员1325043225柜长1325043225采购员1005014164物流配送员871914120售后服务台员871914120营业员871914120确定了评分标准，并计算出分数后，然后便需要制作一张转换表，将分数转换为相应的岗位工资金额。转换表的主要参考依据为A公司所在城市或周边地区同行业或相似岗位的薪酬水平，经过薪酬调查制定的分数与工资率转换表为表102。

表102分数与工资率转换表

工资等级分数范围月薪（元）6600以上45005500~60035004300~50018003200~3009002150~2007001100~150600

（三）确定薪级工资

根据工作表现、资历、所承担的职位级别等因素确定员工的薪级，执行相应的薪级工资标准，薪级工资并不是一成不变的，而是随着员工的年度考核结果而变动。员工薪级工资见表103。

表103员工薪级工资表

人员分类技术等级标准（元）管理人员、

销售人员教授级300高级职称240中级职称180助理级120员级90无职称70学历水平研究生本科生大专生中专及高中生其他标准（元）160130119070

（四）实行绩效工资

关于绩效考核结果的应用，主要体现在公司级或部分平衡计分卡计算结果的应用，经过一个考核周期，通过运用平衡计分卡对各个指标分数及权重的计算，可获知被考核单位整体运作情况和部门负责人的管理情况。表104是A公司电器零售部门第一季度平衡计分卡考核结果的应用。

表104绩效考核指标

绩效考核指标指标内容指标分值权重财务指标值财务指标（50%）销售额达到1万元2530%销售费用控制在万元以内320%055客户指标（30%）客户满意度高于%110%客户投诉率低于%110%产品退货率低于%110%03内部改善指标（15%）员工满意度高于%0575%人才流失率低于%0575%01学习与成长指标（5%）员工学历结构00325%员工培训时间00325%006由表114可以得知，A公司电器零售部门第一季度平衡计分卡总分值为：101。当得出部门平衡计分卡的分值后，下一步的工作便是根据A公司绩效评价标准和奖惩制度来实施奖励和惩罚。如表105所示为A公司绩效评价标准表。

表105A公司绩效评价标准表

等级目标达成情况（A）奖惩办法说明优秀135%以上B+B×(B-A)×06超过公司年初下达的销售任务优良110%~135%B+B×(B-A)×06超过公司年初下达的销售任务合格95%~110%按月销售额的千分之一的提成作为奖金基数

（看作B）达到公司下达的任务需改进75%~95%无差不多达到公司年初下达的任务差0~75%无没有达到公司年初下达的任务部门绩效考核工作完成后，还需把部门绩效考核结果和各个岗位的绩效考核结果结合在一起应用，主要体现在绩效工资上。对于A公司而言：

营业员月度绩效奖金=B+B×（B-A）×06营业员总人数×绩效考核系数

绩效考核系数是按照企业的绩效考核方法，是各部门根据员工当月的工作量表的考核评价的结果。绩效考核系数的范围大致在0~2之间，如果员工当月完成的工作量大、实现的工作质量优异，绩效考核结果可能超过考核目标，那么考核系数就大于1。

（五）辅以健全的福利制度

法定福利主要包括基本养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金等六大项。A公司应以档案工资为准为员工交纳各项社会保险费，按照有关法律、法规和政策的规定，为员工提供职工工伤、享受产假、婚丧假、年休假、探亲假等有关的福利待遇。

根据如上解决方案，A公司最终的薪酬体系为：

（1）采购人员的绩效考核主要参考因素为：（销售额-采购成本+返利-进场费用）÷销售额。电器零售领域有一个公开的秘密，那就是大部分利润并不是来自于价格差，而是通过将销售量做大后获得厂家的返利以及收取的各项进场费用。因此，优秀的商务采购人员应该清楚厂家的返利政策，通过合理的价格谈判来促进返利的实现。

（2）营业员、柜长的绩效考核结果主要取决于销售额，以卖场月销售额的千分之一作为绩效工资基数，以避免由于单台价格差别带来的大小家电营业人员的收入差别。

（3）市场开发人员的绩效考核以（销售额/市场费用）为主要因素。

（4）物流配送人员的绩效考核以物流配送件数为主要因素。当物流配送人员的薪酬与物流配送件数直接挂钩后，将会激发配送人员的工作积极性，他们会尽可能提高配送的效率。

（5）对核心管理人员采取利润分成计划，即每年年底从他们所管辖的事业部所实现的利润中拿出一定比例来对他们实施奖励，这样不仅能通过制度化的手段增加核心管理人员的收入，还会激励他们致力于部门利润的提升。

问题二薪酬设计完全忽略绩效

一、案例

2005年，某国有企业与某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司。由于融创投身于一个非常有潜力的行业，企业的发展突飞猛进，2007年企业销售额达30亿元人民币。

然而，融创公司自成立以来，企业内部却一直存在一个隐忧，员工对企业的薪酬政策颇多不满，常常工作积极性不高。原国企员工们认为，自从两个公司合并后，新公司工作量比国企大，但自己的工资仍然按照国企标准发放，而原外资企业的员工的工资却比自己的高很多，为什么做着同样的工作，外企过来的人工资水平比自己高那么多？

对于这些问题，融创的高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。融创公司的员工由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创公开向社会招聘的。这就使公司存在着三种薪酬体系：国企派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工则按照合资公司的标准领取薪酬。

鉴于此，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。执行了一系列改革措施后，融创公司新的薪酬体系带有浓厚的国企色彩——固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占很少的一部分——这种工资体系无法体现员工间素质、能力的差异，使各岗位员工受到了不公平待遇。融创本来希望通过改革来提高薪酬的公平度，不料，这种改革非但没有消除员工的不满，反而进一步升级了矛盾。

二、案例分析

从上述案例来看，该公司在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，从而导致了员工的不满。在问题显现出来后，仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场竞争要求。

根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。公平分为外部公平和内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。谈起外部公平，一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。因此，融创公司在制定新的薪酬方案时，要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。

企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。从表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年限、特殊津贴等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个统一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题，我们建议企业采取人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。

实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争作出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。

一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。