608608
700
800350
400
460460
528
608608
700
800800
920
1056460
528
608608
700
800800
920
10561056
1216
1400一般性无指引的304
350
400400
460
528528
608
700700
800
920400
460
528528
608
700700
800
920920
1056
1216528
608
700700
800
920920
1056
12161216
1400
1600700
800
920920
1056
12161216
1400
16001600
1840
2112海氏岗位评估法的操作步骤
海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
第一步：标杆岗位的选取。
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位地进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：
（1）够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插，有些岗位价值就不能得到厘定）。
（2）好用（岗位可以进行横向比较）。
（3）中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。
除了上述三个原则外，还有一个重要的原则：同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取！
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书。
工作说明书是岗位测评的基础，完善、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
第三步：成立专家评估小组。
评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正地评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训。
这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
第五步：对标杆岗位进行海氏评分。
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时，选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面开展测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级。
计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可作去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低程度。
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
海氏工作评价系统应用举例
下面借助海氏工作评价系统对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以便读者全面了解和运用海氏工作评价系统。
根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务作相应的技能因素的相对价值的评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的，因此营销副总的技能因素价值分为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：
营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。
根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。
这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分=1400（1+87%）40%+1056×60%=16808
产品开发工程师评价总分=304（1+66%）70%+264×30%=342448
司机班班长评价总分=175（1+25%）50%+57×50%=137875
附：某有限公司职位评价体系
职位评价体系
一、目的
职位评价作为一种解决薪酬分配问题的公正方法，是确定合理的薪酬水平的基础。职位评价的核心是，按照职位在整体工作中的相对价值，来确定不同职位的薪酬水平，最终实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
二、适用范围
某有限公司职能部门各级别职位。
三、职位评价体系的架构
该职位评价体系，将职位劳动对人的要求划分为四大报酬要素，在四大要报酬素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4~6个等级，并分别一一给予定义和配点。
四、架构分解
表515报酬要素、细分要素分级及配点表
报酬要素配点权重（%）细分要素一二三四五六工作智能350351学历204060802经验15304560803专业技能1530456075904主动性、创造性20406080100工作责任400405经营效益责任204060901206对他人管理责任1530456075907开拓发展责任204060801008质量管理责任10203040509企业文化建设责任816243240工作强度2002010脑力强度2040608010011工作负荷102030405012心理压力1020304050工作环境50513工作场所153014潜在危险性51020五、报酬要素、细分要素、分级、分级定义及配点
（一）工作智能
1学历
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及员工从学校或职业训练所而不是从实际工作中获得的学业水平。学历分级见表516。
表516学历分级
分级分级定义点数一高中/中专20二大专40三本科60四本科以上802经验
本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但校内职业培训时间除外。经验分级见表517。
表517经验分级
分级分级定义点数一1年以下20二1~3年40三3~5年60四5~8年80五8年以上1003专业技能
本因素衡量职位对任职者在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平。专业技能分级见表518。
表518专业技能分级
分级分级定义点数一了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般性工作的能力15二了解并初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力，能完成一般性技术管理工作30三熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，接受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术处理、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告45四熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析、独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持和组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告60（续表）
分级分级定义点数五熟悉相关政策规定，有较高的业务水平和独立解决本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持和组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告75六精通本专业工作内容和相关政策规定，具有解决重大、疑难问题的能力及全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，具备较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目研究设计工作，有较强的综合分析和独创能力904主动性和创造性
本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。主动性和创造性分级见表519。
表519主动性和创造性分级
分级分级定义点数一仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力15二能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力30三工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力45四工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力60五需要突出的工作自主力和高度的规划性，可对涉及面较广、复杂的问题进行主动灵活的处理。
（二）工作责任
1经营效益责任
本因素衡量如果任职者工作发生失误，或者工作不达标准，对公司经济利益所造成的直接和间接经济效益损失，经济效益损失额以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。分级标准见表520。
表520经营效益责任分级
分级分级定义点数一对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小30二对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大60三对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大90四对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大120五对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大1502对他人管理的责任，本因素衡量任职者在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。分级标准见表521。
表521对他人管理的责任分级
分级分级定义点数一在别人指导监督下工作，只对本人工作负责15二担任主管、副主管职务，负有指导他人工作的责任30三担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任45四担任部门正职领导职务，负有中等以上指导监督责任60五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任80六担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任1003开拓发展责任，本因素衡量任职者在开发新产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。分级标准见表522。
表522开拓发展责任分级
