由中国设计的上海地铁二号线在施工中以"成本比地铁一号线"更节约闻名，但当真正投入运营时，才发现由德国人设计的一号线有那么多的细节被我们轻易忽略了。譬如，德国设计师在靠近站台约50厘米内铺上了金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了"警惕"，会停在安全线内；而二号线地面全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。恰恰是诸如此类的细节，决定了二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。一号线近乎完美的设计，正是基于德国设计人员细心的观察、科学的计算、周密的推理，尤其是对于细节与全局关系准确把握的一种理性和自觉，最终才能从大处着眼，从细节入手。
我们生活在"细节经济"时代，细节已成为企业竞争的最重要的表现形式。企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立"细节优势"，才能保证基业常青。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的细节会引出几倍的市场差别。细节决定未来企业竞争的成败。
比如说，在很多私营公司中，营销部门的收益通常和销售额成正比，销售额越高，营销部门的提成也越多。可见，提高销售额对营销部门和个人都有利，他们就会朝有利于营销部门的方向努力。
某公司销售部为了能够顺利地让客户签订采购合同，客户提出的需求统统答应，反正不是营销部门自己开发，那是开发部门的事情。签订合同之后，开发部门被客户不合理的、多变的需求累死，结果进度不断延误，质量很差，公司的成本越来越高，损害了企业的整体利益。而且为了增加销售额，什么开发合同都敢接，导致开发部门有限的精力被分散到多个领域，疲于奔命，结果哪个领域的开发都做不好，最终损害了企业的整体利益。
还有，美国华尔街金融企业的职业经理人和高管，他们拿着天价薪酬，制造了金融危机，害了社会，整倒了公司，自己却发大财了，拍拍屁股走人。这些人号称"精英人才"，世界各国正乘着华尔街破败之际去"抄人才"，当心抄来的不是精英，而是"人渣"。
不可否认，人类有自私的天性，适当的自私是正常现象。但如果个人利益高于企业整体利益，那么企业整体将被损毁。中国古人总结了一句富有哲理的成语："皮之不存，毛将焉附。"个人利益是"毛"，企业整体利益是"皮"。
企业千万要注意，不能让过于自私的人身居领导岗位，因为这种人最有可能干出损人利己的事情："只要我在位时多赚钱，我走之后哪管洪水滔天，把风险和灾难留给别人或后人。"
人类有自私的天性，靠自觉来杜绝自私是很难的。企业一定要有"鲜明的制度和文化"，防止人们作出违背整体利益最大化的事情。要让全体员工明白，只有优先让公司整体获益了，个人才能得到合理的利益。
如果发现公司里某些人很自私，那么尽可能不要让他担任领导职位，使其自私的影响范围最小。如果最自私的人是公司老板，那么其最该做的事情就是"尽快离开这个公司"。为了预防营销部门签订不利于公司整体利益的客户采购合同，一定要改进提成制度。只有当公司拿到合同款之后，才算营销人员的业绩，才能给相应的提成。这样营销人员自己就会谨慎地对待合同条款；否则，如果开发部门做不好项目，客户不付款，销售人员自己就拿不到钱。对于喜好钻牛角尖的技术人员，企业领导一定要给他们灌输商业理念，要让他们明白公司不是学术机构，更不是慈善机构，不能为公司创造效益的技术，就是没有价值的。对于"不作为"的人员，要么降级，要么辞退。尽可能不要出现几个旗鼓相当的投资方或者公司领导；否则，争权夺利就开演了。
在中国目前的环境下，大部分公司的管理层最好只有一个"乾纲独断"的人。如果某些机构的"牛人"太多，一定要设法分流，不要挤在一个地方。
朝令夕改，决策多变令执行迷茫
不少企业的薪酬分配制度，在制定时就没有将企业战略和核心价值理念设计进去，往往是出现什么问题就解决什么问题，结果问题越来越多，疲于应付。这样的薪酬制度，对员工起不到激励作用，支持不了企业的长期发展。
错误寻根缺乏理念支撑的制度设计，往往是朝令夕改的前提。
解决措施关键还是决策的正确性，要求企业领导者在作出决策之前，要有一个考察验证前提，尽量使决策符合公司实际情况，以保证日后决策的执行力度。
在很多企业中，薪酬制度都是老板一人想出来的。薪酬分配是老板最关心的事，因此老板总在琢磨各种分配制度，但是由于老板缺乏系统专业化知识，往往是发现什么问题就立即修改分配制度，制度设计时没有理念支撑没有系统配套、没有长远考虑。此外，老板还会随意改变制度规定。由于分配制度的先天不足，因此执行制度时往往会发现这个不可操作，那个不够合理。那么怎么解决呢？薪酬制度设计要支持企业战略的实施。不同的企业战略决定不同的报酬因素。实行成本领先战略的企业强调提高经营管理的效率，那些提高了经营管理效率的工作行为和工作结果，就应该得到适当的回报；实行产品差异化战略的企业鼓励创新行为，新产品的抚育、新技术的开发、经营创新与管理变革等，就应该得到激励和回报。要结构化、系统化地思考薪酬制度设计。不要孤立地去考虑工资、奖金、股权等各种分配方式，而是要系统化组合，而且要充分考虑薪酬制度实施的条件，如绩效考核、任职资格评价等。
在要求速度与创新的高科技产业中，必须应顾客的新需求、技术的新发展，不断地改变策略。影响决策改变的第一种因素，通常来自大环境的改变，包括董事长的想法改变、客户的想法改变、经济环境出现波动等。
有人认为，了解一个组织、部门存在的精神与中短期目标，在决策过程中扮演相当重要的角色，如果今天一个组织连自己要卖牙膏还是卖计算机都不清楚，想必决策一定是朝令夕改、摇摆不定。刚上任的老板一开始或许因为承受过多压力，多少会出现政策摇摆不定的状况，但是如果已经到了朝令夕改的程度，组织一定要作出人事调整动作。
老板与下属应作定期的沟通，对彼此的理念与意见有一定程度的了解，避免造成下属的信心危机与认知冲击。组织若要从服装走向计算机行业，绝非一夜之间改变的，必须有所规划、对下属有所训练，经营方向才能逐渐转变。如果一个老板仅被要求数字、业绩上的表现，自然不择手段、调整决策以达业绩要求。
某企业成立之初，老板在全体员工大会上豪言壮语一番，当众解读企业即将出台的奖励方案。这些奖励方案往往经过他一个时期的酝酿，涉及员工绩效、奖励机制、福利保险等，可谓面面俱到，一应俱全。
可到了年末，经过统计，老板发现有的员工的奖励已大大超过自己的心理承受底线，可当众说过的话就像泼出去的水，是收不回来的。虽不情愿，可为了维护自己最起码的威信，也只好咬着牙在统计核发单上签了名。
到了下一年，老板召集员工代表，将一纸更新后的奖励方案交给大家讨论，这套新方案要么设置了各单项奖励上限，要么制造了奖励壁垒，要么取消了某些单项奖励。这些员工代表，多半与这些"特长"奖励无缘，既然老板都感到原方案的"不合理"性，新方案又未关乎自己的切身利益，他们自然落得个顺风人情，一致同意新方案的实施。于是乎，一个新方案的诞生，就像拥有了"准生证"，显得那样合情合法。那些员工代表的签名，给新方案的诞生罩上了"广泛的群众性"的外衣。
这些朝令夕改的老板，在频繁出台、反复修改企业的奖励方案时，有没有想过政策的连续性、稳定性是维持企业各项事业良性发展的基石。政策一年一变，方案一年一改，让员工们始终摸不着北，他们在公司老板变幻不定的管理艺术面前，变得无所适从。老板这种随意更改管理程序的行为，难免会对企业良性发展造成不利的影响。当老板遭受来自广大员工的信誉危机时，这样的企业还有希望吗？
为了不至于扼杀员工的创造力，为了企业的长久发展，请老板们在肆意更改自己制定的奖励方案之前，多一些理性思考，少一些盲目冲动！
