公司对成本和财务的控制能力在李嘉诚先生的和记黄埔公司得到了很好的体现，甚至达到了每一分钱都记入在账的地步。公司各部门每年都要作预算，细到电话费是多少、办公费是多少、交通费是多少，什么时候使用，都要交代清楚。上报以后，财务审计人员会把历年的成本支出逐项调出来进行对比，看这些费用支出是否合理。公司里的管理层能够在任何时刻谁在什么地方花了多少钱，甚至能够知道更详细的信息，比如某人1年以来用了多少纸，或者是1年以来每个星期的打的费用等。财务部门把诸如房租成本、人工成本、折旧成本、办公成本、采购成本等都详细地记录在案，在很短的时间内就能够将财务支出信息送达公司管理层。在这些财务信息上能够清楚地显示哪些支出需要保留、哪些费用需要取消。
做到对公司项目支出的逐条控制，需要建立体系并严格执行。由企业领导人建立控制体系，请专业、负责任的财务人员来执行。
对于企业的大成本控制需要同时借助于财务审计人员和基层管理人员的层层协助，严格把关。很多企业对于细节上、金额支出少的地方往往把得很严，但却经常忽略大成本支出。对于数额较大的支出，领导者一定要严格审批、层层把关，确保万无一失。
企业可以采取"一定数额的支出一定要经过严格审批，而且越是重大的支出经过的程序就越多"的措施；同时，必须有充分的理由和把握，才可能通过严格的程序。金额一旦批下来，就有明确的责任人来使用，如果用途不当或没有达到应有的收益，责任人就要承担后果。
树立新的成本观念，小处做精细，大处不糊涂。对每一项细小的地方都逐项控制，对每一项大额支出都严格审批。管好、管住每一笔支出，最大限度地节省成本。把钱用在最有效果的地方，利润就会增加。
掌控企业现金流
企业的现金流动可以说控制着企业的命脉，能不能让其合理地流动周转直接关系着企业的生死存亡，这也可以说是企业财务管理中的成本在作怪。
某生产型企业生产一种很畅销的产品，在财务账面上的收入高达千万元，该企业的老总本该高兴，可目前却陷入破产危机。原因就在于签了合同，货发出去了，账款却收不回来。而原材料的货款、员工的工资、生产用水电等已经支付出去了。公司的资金陷入了一种僵死的状态，在很短的时间内要回收账款也是不太现实的事，最后关头，只得把公司低价转让。
从上面的例子可以看到，企业如果不能够掌控自己的现金流动，就会使企业资金进入干涸期。现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长；企业若没有充足的现金就无法运转，更可能危及企业生存。
现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金结算管理、现金使用效率管理，包括诸如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等都属于现代广义的现金流管理内容。在有些大企业，这些财务指标可以由该企业专业财务人员计算得出，将结果上报于企业管理层。但是，一些中小企业没有实力来完成这些，针对这一点，这里介绍几种简单易行的现金流问题解决办法。
1.尽量延期支付原材料费用
对于下游的原材料供应商来说，你可能就是他们的忠诚客户，而且是长期的固定客户。第一次合作提前支付货款以表示诚意，在以后的合作当中，需要尽量把付款条款修改为：先取货后付款。当然，付款协议签署以后，一定要按章办事，货到30天内付款，一定要第30天付款，不要一拖再拖，以免影响公司的付款信用。
2.应收账款尽量提前收取
如果客户是第一次购买你的产品，那么就要求对方先付全款，然后提货。并随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。对于信用好的客户，可以将预付款的比例适当降低，但最多不低于成本。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为，其信用水平就要立即降低，马上提升预付款的比例。这样，给客户以警示，并能把风险减到最低。
3.尽量租用大型生产设备或固定资产
对于占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，企业应当尽量租用。这样，虽然短期内支付的租金相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑企业良性运转。而当企业的资金积累到一定程度，完全可以支付这样一笔巨款的时候，才是考虑购置自有固定资产的时机。
4.延期支付雇员薪水
现阶段，企业支付员工工资的方案主要有以下几种：
（1）月初发本月工资式。这个方式一般国家政府机构、事业单位实行，每个月月初发放本月工资，属于提前预付工资制。
（2）月底发本月工资式。这个方式某些国有大型企业、资金雄厚的上市公司采用，每个月月底发放本月工资，属于一天都不拖欠的类型。
（3）延期支付工资。这种方案有常见的以下两种时间延迟：一是每月15日发放上月1~30日工资式，很多私营企业都采用这种方式。这样，员工工资可以有半个月的延迟，这笔钱就可以在这半个月里面投入公司运营，相当于半个月无息贷款。二是每月25日发放上月1~30日工资式。延迟发放的时间延长到25日，公司可以有25日的无息贷款可以利用。
从上面几种工资支付方案来看，第（3）种是现金流转最好的。但是，这仅是员工工资的延期支付，切忌不要拖欠员工工资；否则，可能就会给自己造成损失，得不偿失。
5.按季度支付雇员奖金
员工的奖金一般可以占到该员工年薪的20％~50％，这是一笔非常大的资金。吸取员工工资发放方式的优点，可以将奖金按照季度、年度来统一发放。如此一来，不仅可以将这笔资金投入运营，还可以避免员工频繁离职的情况发生。
6.接受的订单尽量不要超过公司生产能力15％
一般来说，大订单就意味着这里面有很可观的利润可赚，但是，企业极有可能没有足够的资金支持，最后可能会使企业资金耗尽而亡，这就需要企业谨慎地权衡得失。不过，企业考虑是否可以把订单的一部分转包给可信的同业公司，这样风险就不会自己承担了。
总之，企业应能够尽量掌控自己的现金流转，不要让其耗尽。
精益成本管理
企业成本的控制在很大程度上反映了一个企业所具有的优势或者劣势，低成本也可以作为衡量企业是否具有竞争力的一个主要标准。因此，一个企业能否加强成本管理，能否有效地降低成本对企业起着很重要的作用。
追求最小供应链成本是精益成本管理思想的精髓所在，在供应链的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
下面将精益成本管理的几个方面介绍如下。
1.精益采购成本管理
很多学者认为：在销售收入中，采购成本约占到40%~60%。可见，采购成本在企业整个供应链成本中占有很大的比重，如果要想降低供应链成本，那么就需要先从降低采购成本开始。精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
据国外很多的研究资料表明：80%的产品设计成本成因是在产品设计阶段形成的。因此，精益设计成本的管理应当重点放在产品开发阶段，成本规划贯穿产品开发始终。可以采用下面的程序来进行：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的。
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
在产品设计任务书中，目标成本与性能指标、质量指标一样对产品开发有着重要的指导作用。新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。做好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合型人才。
3.精益生产成本管理
生产制造领域进行的降低成本活动也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，可以采用以下几种方法来降低精益生产成本管理：
（1）改善制造技术降低成本，制造产品有生产技术、管理技术这两种，其中生产技术也就是固有技术；管理技术指的是能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，精益生产成本管理正是借助了管理技术才超越传统成本管理的。
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。
（4）采用作业成本管理，作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理
在企业供应链成本中，物流成本拥有较高的比重，在制造业、零售业中更是如此。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
5.精益服务成本管理
它指的是在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。
精益成本管理是一种新的成本管理思维空间，它不像传统的成本管理模式那样，以利润为导向，而是以客户价值的增值为导向，以企业供应链成本分析为基础，实现对企业供应链成本空本控制，以成本达到最小为最终目标。
