李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到若干年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。
有很多公司的老板，他们身为公司的领导和最高掌门人，由于不能慎重对待子女的培养，管不住自己身边的人，最后使公司蒙受重大损失，自己也身败名裂，实在可惜。慎重使用“空降兵”
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况：
一是当退不退，事无俱细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠一两个人救公司于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗。短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
对于最后一种情况，是一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？
而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找。更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往是主管人员考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都在考虑之内。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题：
首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
可见，领导用人，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。瞪大眼珠千里挑一
美国的华尔街不但生意火爆，更是各大金融机构和世界顶尖的金融人才汇萃之地，美国许多名牌大学的毕业生，以能跨进华尔街的写字楼而感到身价倍增，摩根斯坦利作为世界知名公司自然也不例外。摩根公司约有70％新生力量来自哈佛大学、斯坦福大学等十几所名牌学校。每年9~11月，公司的高级管理人员就会去这些大学作报告，介绍公司的现状与发展前景。当有了物色人选后，经理们还会约这些优秀的学生出去吃饭，一来联络感情，二来能对候选者进行较深入的考察。而最终的聘用工作是由专门的招聘小组来完成的。
至于高级人员的缺口，摩根常常通过猎头来达到目的，由于公司一般要将招聘到的高级管理人员第一年年薪约30％支付给猎头公司，所以摩根对如何留人十分重视。
领导选人、用人的一个重要内容，是看竞争对手是怎么做的。对于同样层级的人才，对手付多少钱，提供什么样的福利待遇，摩根也提供相应或更好的条件留住人才；其次，及时充分地掌握员工心理。如有人才离职。领导首先要做的是找员工谈话，了解离职原因。如果可能，尽力挽留，然而最重要的是立即采取对策，保证同样情况不再发生；培训能拉住员工的手。公司在招聘时即要向对方说明未来的发展方向，将要给予的培训等。
因为公司牌子硬，效益好，加之诱人的发展前景，摩根对新人的甄选。特别是对高级人员的招聘可谓千里挑一。
首先由人事部门根据用人部门的要求列出招聘条件，并通知和组织候选人进行面试。其次是为期三轮多达20余人的面试，第一轮7人。第二轮7人，第三轮则可能多达10人。在每轮面试中，均有人事部门的人参加。随着面试的深入，参加面试的经理人身份也在提高，对于特殊人才的招聘，总裁或副总裁会亲自主持最后的面试。对于新人是否聘用的决定常常要部门主管最终做出。还需一提的是，面试由与应试者同级或高级的人来主持，他们可能来自相关部门，也可能来自不同部门。
摩根公司对人才的要求为何如此苛刻，缘于他们坚持“关键职位上不能用错人”的法则。任何公司想要迅速发展，对人才的需求总是火烧火燎的，计划永远赶不上实际进程。公司里的每个人都必须抵挡几方面的工作。在这种环境和压力下，公司必须在极短的时间里雇用好多人。这时，一个最常见的错误是急于雇人而忘记了人的质量应是第一重要的。人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。
领导快速而欠考虑地用人，好像解决了眼前的危机，让人觉得松了口气，轻松了许多。但你这种轻松的感觉很快会消失，然后就开始担心这些人是否能胜任。不管他们能不能胜任或者你仅仅是怀疑他们的能力，但为了公司的利益，你自己只好帮他们做许多事。到头来，用人与不用人没多大区别，不但事情都得你来做，还得多养一个人，这真是得不偿失。
用人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来推动公司的事业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。
多年来，摩根公司坚持人才招聘的高标准，特别是对刚刚走出校门的毕业生，虽然对他们的履历和经验要求可以放宽，但却希望他们的精明强干会弥补他们的经验不足。怎能以不变应万变
有这样两家公司，一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁忙，其人力资源严重不足，作为公司领导，总经理一直为此所困扰；另一有公司是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以至资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境。究其原因，是公司的领导没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，领导的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升，为将来的快速发展储备人才；而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人力资源战略。
（1）初始期：师父带徒弟战略。公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，领导应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求领导既要投入大量的时间和精力，又要不断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方式来满足岗位对知识技能的要求。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面公司领导被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。
（3）成熟期：资源整合战略。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后职工间的文化冲突等等问题。
（4）衰退期（复苏期）：人才转型战略。衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多时候是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期公司的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
