牺牲局部以救大局
当一个单位陷于混乱无序的状态，领导的权威受到挑战，其发布的命令无法产生效果时，该如何办？
这个时候可以采用“提醒疗法”，方法就是找出一个特定的高级资深人员，由他来承担责任，牺牲个别人，以拯救大局。
因为法不责众，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都有过错。所以，惩处严重过失者，可以起到敲山震虎，杀一做百的作用，使其他人员心想：“幸亏我没有错”，进而约束自己以后不犯错误。
另外，假如受指责的对象是重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属们会各自庆幸不已，并且一定会加倍努力工作，整个单位也会恢复到有序的状态。
总之，身为领导若是指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是如果受指责的是肩负重担的部门领导，由于他能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
当然，这并非鼓励要在部门内无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦，只是在任何单位中，都需要通过刺激某些人员，来使全体人员具有蓬勃朝气，进而达成组织的目标。
“舍不了孩子套不住狼。”为了大局，做出一点牺牲是必要的。为了整顿单位内部涣散的士气，有时不妨刻意制造出一点紧张的气氛，大胆地牺牲一员。
恰当运用“冷战”手法
你的下属拒绝按你的要求去行事。遇到这样的情况，不要吹胡子瞪眼，拍桌子发脾气，也不要训斥下属，要保持头脑冷静，仔细思考一下到底发生了什么事情。
反问自我，我让下属做的事情有把握吗？我能肯定他理解我所说的话吗？他执意拒绝工作是否有某些我不知道的原因？如果实在搞不清楚他为什么不执行你的指令，你可以向他当面询问：“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”下属不执行你的指令可能有充分的理由，不论什么原因，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说明某些内容或说话的方式会“激怒”、“惹恼”了他，通过询问，也是给他一个发泄感情的机会。让他讲出来。然后他会心情较好地回去工作。
如果下属仍然拒绝听从你的指令、拒绝合作，做为领导该怎么办？
当然，如果条件允许的话，你可以处罚他或者立刻将他解职。但是，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他员工，并难以说服受罚的员工。如果他是一位好员工，你较明智的行动应是转而求助另一位愿意执行命令的人，这样你可以使他“靠边站一下”，先回去工作，待他冷静些，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。
作为领导，你的职责就是通过他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚员工或恶化你与员工之间的关系是不能完成工作的。你是在与他一起工作，而不是与他作对。
如果你仁至义尽，他依然屡教不改，这就需要让他知道，如果他不再与你合作，将来只能给予恰当的处分或是解雇了。但是这是最后一张王牌，不到万不得已时，千万不要妄加使用。
该出手时不手软
开除员工是领导在工作中最为难的事情。有些领导为此整夜不眠，想尽千方百计减少这件事对人的打击。但是，不论你怎样想怎样做，即使这个决定是你的上司做出的，但只要你把这个消息告诉他们，他们就会对你产生看法，认为你没有尽心尽力保护好他们。
如果你要决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将会对他人带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这却是你的份内之事，是你必须要做而且务必做好的事。效率低下的员工必须被开除，屡错不改的员工必须被解雇，只有这样企业才能步入良性发展的轨道。而你的同情心只能表现在事后为他积极寻找新的工作，以缓解解雇给他带来的伤害。
在解雇员工之前，要先给他几次警告，让他明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦事已成真，面临解雇会有许多的牢骚、怨恨、困难和不满要向你倾诉，你不要给予他什么回答或承诺，你在同情他的处境之余，只能对他说：我只能，而且必须这么做，请谅解。
此外，你还要劝告他，要吸取教训以免再次经受这样的痛苦。这种话可能不会起什么作用，但你必须说，听不听只好由他了。
有些在公司中造成不良影响的人应被解雇。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些违背规章制度的事情，由于个性等原因造成的恶劣影响，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因却很难说明。要根据这些原因开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部和谐的借口。
当然，也存在以下情况：某个下属早已知道自己将被解雇。如果你真正做出这个决定的时候，他可能感到如释重负，这有可能是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的员工会有影响，不管被解雇的人水平多低，也总能够得到其他同事的怜悯和同情，而你被看成是毫无情面的人。这很正常。解雇本身就有杀一儆百的含义在内。他们能够感觉到这层含义。此外，在另外一个方面，你言必行、行必果、有始有终的权威也就自然而然地树立了起来。
让对方口服心服
下属如果犯了不可原谅的错误，理应受到惩罚。下属对这样的处罚，思想也难免一时转不过弯来，需要领导私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话中去，进行交流，否则，你说了大半天，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生反感。
在谈话中，你要让下属逐渐认识到自己受处罚的合理性，并非是有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话。
要让员工明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起不必要的误会。许多雇员认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交流思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚善意地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，切勿简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次特例，希望他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使处罚手段之前，通过和风细雨的谈话，有劝说、有疏导、有安慰、有勉励，才能让下属心服口服，才能让他的脑筋彻底转过弯儿来。在惩罚别人的时候，要照顾他的自尊。俗话说：“树要皮，人要脸”，所谓“脸”就是人的自尊。
伤人自尊是领导的大忌，在领导心情不好的时候，尤其要大加注意。不要因惩罚而使雇员一蹶不振，造成其心灵和人格上的创伤。
规则管人，事半功倍
只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些条例，就会遭到制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
一个好的规章制度，必然是不断发展，不断完善的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
曾经有这样滑稽的规则，譬如，某单位以发生意外事故的多少来决定是否表彰员工，这样的规则如果用在几乎没有危险性的工作场所，未见得合情理。表扬无事故记录的下属自然很好，但要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。
