良好的经营管理方式能为企业带来持续而长久的发展，身为管理者的你是否已经准备好了要挑战混乱的局势？
企业的经营管理中有很多学问，如何让工作环境更加和谐？如何提高企业的绩效管理？如何让员工充分发挥自己的才能？如何分清局势轻重缓急地处理工作……这些都是管理者需要考虑的问题。本课将告诉你如何稳固局势，稳重待发，管理企业。
Part1 优化管理环境，让氛围更和谐
员工对企业的需求是多层次的，其中的薪资需求只是最低层次的需求，因而单纯的加薪或分发奖金并不能从根本上激发员工的工作热情。真正让员工付出激情的源泉是通过尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等能带给员工强大行动力的非经济手段。优化管理环境，让氛围更和谐，才能使工作效率达到最好的效果。使用这些激励手段，企业领导人既可以节约激励成本，又能使激励效果大大提高。
经典案例：
1880年，乔治伊斯曼创建了柯达公司，之后就每时每刻都在思考如何将公司做大。他常常思想这样一个问题——如何让员工们行动起来，与公司共同进步。
一天，乔治伊斯曼收到了一名员工的建议书，虽然内容并不多，却让他眼睛为之一亮——这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净。
这种问题对于乔治伊斯曼这样的企业领导人来说，是一件不能再小的事情了，而这次他却看出了其中的深意。
乔治伊斯曼立即召开了表彰大会，向这名提建议的员工颁发了奖金，以鼓励他的这种做法，同时让其他员工都也学习这种极性的表现。
自此，柯达建议制度也就应运而生了。
在柯达公司里，每一个员工都能提出自己的见解，而且每一封建议表都能送到专职的“建议秘书”的手中。建议秘书会及时地将建议表送至有关部门审议，并做出评鉴。另外，建议者还可以随时拨打电话询问处理结果，因为公司设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。
如今，100多年过去了，柯达公司仍然传承着这种方式，员工提出的建议已经接近200万条，其中被采纳的超过60万条。据统计，柯达公司的员工因为提出建议而得到的奖金，每年都在150万美元以上。1983年～1984年的两年里，公司因为采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出了370万美元奖励建议者。
柯达实行的“建议制度”为企业的长远发展提供了有利的平台，它不仅降低了产品成本核算，还提高了产品质量，改进了制造方法，保障了安全生产。对于管理员工来说，即使某些意见没有被采纳，也会达到两个目的：首先，管理者了解了员工在想什么；其次，建议者在得知自己的建议得到重视时，会产生满足感，工作会更尽力。
如今的柯达公司已经闻名全球，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。起初的公司只是生产柯达胶卷，现在还发展了照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航天高科技产品等。在这么多业务中，有多少是“柯达建议制度”的功劳，可能谁也说不清。
对于管理来说，最好的决策往往都是在员工的建议下做出来的，所以，领导者应该让员工参与决策，优化管理环境，让工作气氛更和谐。领导者在充分尊重员工意见的同时，还应该让他们意识到，只有风雨同舟，才能一荣共荣。成功的领导者在管理中遇到麻烦时，往往会主动让员工参与决策，提高他们的地位，激发员工的参与兴趣和激情，而员工们则会义无反顾地把自己的精力全部投入到事业中，以取得企业的长远发展。
让每个人都参与其中
现代心理学研究表明，员工参与企业集体活动越多，其工作积极性也就越高。鼓励员工积极、主动参与到公司管理中，可以有效地提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。
在大部分时间里，企业领导者和普通员工的心理永远是一对矛盾：领导者要想提高自己的管理水平，就要不断改善各种管理方法，增添新的规章和制度；然而，早已习惯了之前各种规则的员工们会认为，老的规章和制度并没有什么不好，以前执行时不是很好吗，干吗还要换来换去的？简直就是在折腾人！
这两种心理交织在一起就会产生摩擦，进而影响工作的进展。虽然领导者可以借自己的权利，强制下属无条件服从，但员工的工作效果肯定会大打折扣。
每个人都有自尊，如果你试图用强制性手段去改变他的习惯行为，他就会感到你是在伤害他的尊严。要知道，他之前执行的也并非自己的发明，只是因为习惯而被认同为属于自己的东西罢了。
基于此，企业领导者就可以采用一种既保持员工自尊又改变做法的方法，这种方法就是让员工参与企业管理。在需要改善管理方案的同时，让每个员工都参与作决定，告诉他们作出改变的理由，使他们了解整个方案的制定过程与结论，从而自动自发地执行新规则。
让员工参与管理决策是一种符合人性的、新颖的管理方式，在这种方式之下，团队中每一位成员都会根据企业领导者的引导，积极地参与和他们切身有关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正作决策以及解决问题。虽然这样做可能需要话费一些时间，但因为结论是集体讨论的，所以在执行时会得到加倍的报偿，得到大多数员工的积极配合，实际上是获得了更高的效率。
对于那些参与过企业管理决策的员工来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。
现代企业管理中，领导者放权让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则心不在焉。这就需要企业领导者在决策的过程中注重参与激励，尊重员工的各种意见和建议，尽量让员工自己做出承诺并努力实现他自己的承诺。
有一家工厂就曾经实行过一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力。如果“今日的厂长”对工厂里的管理、生产或是工人工作等方面有意见时，就可以记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。自从实行这种制度后，该工厂的大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力由此大为加强，实施当年即为工厂节约了300多万美元的成本。成功的领导者在遇到问题时，总会先征求员工的意见，优化管理环境，让工作气氛更和谐，这样才能调动起员工的积极性，进而稳固局势，稳中待发。
Part2 把指令发给最合适的人去执行
在日常工作中，一些员工因在工作中表现优异而晋升到领导岗位，但有些员工在执行低层任务时还显得游刃有余，一旦提升到更高的职位上时，就明显无法胜任了。领导者常常因为公务繁忙，简单地将工作安排下去，但收到的效果却并不理想，因为他不知道谁才是最适合这个项目的人。
身为管理者的你首先要摸清每个员工的优劣，把指令发给最适合的人去执行，这样才能提高整体工作效率。
经典案例：
一家知名企业要从公司内部提升一位公关部经理助理，很多员工都争相竞争，自然，考核的过程也十分严格。经过一段时间的考核，最后剩下了甲、乙、丙三个人。
最后一轮的淘汰赛开始了，每个人的面前都有一台电脑，要求将朱自清的一篇名作《背影》录入电脑，看谁在3分钟内完成。计时开始后，三人都埋头苦干。时间结束时，甲仅仅完成了一半内容，乙则用搜索引擎找到文章后直接粘贴了过来，丙打了开头和结尾，中间没来得及完成的部分则用省略号代替。
接着，人事部经理又要求三人各自谈一下自己的失败经历。甲首先想到的是自己上小学时，一次考了0分被妈妈罚饿了一餐的过程。乙则大胆地谈起了自己的成绩，从学生时代的“三好学生”到公司的“优秀员工”，无所不能，却对失败的经历则无关痛痒地一句带过。丙说的是曾经因为自己的一次疏忽，给公司造成了很大的损失，但后来在同事的帮助下挽回了部分损失。
如果你的人事部的经理，会选择三人中的谁担任这个职位？
根据上述两方面的考核，人事部经理最终选择了乙作为此次的录用者。虽然他给人感觉有规避现实和投机取巧的嫌疑，但从具体的事件分析，他是一个能够想办法解决问题的人，同时不是非常容易就陷入失败而走不出来的人，更是一个能够通过自己来影响别人的人。我们都知道，公关活动就是需要通过自己来影响别人，从而认识自己的企业或者是产品，然后才能产生下一步的行为。
领导者在选人的时候是根据岗位职责的要求选人，而不是以其它岗位的职责要求来选公关部经理助理。这个空缺的职位虽然只是个助理，但根据人才梯队建设的要求，一旦将来公关部经理升值或有所变动，经理助理很可能是公关部经理的最好接替人选。所以说，公关部经理助理的人选应该具有良好的沟通能力、应变能力和善于表达的能力。
在第一环节的测试中，3分钟将一篇文章录入电脑，对专业录入人员来讲可能不难，但从案例中看出，对甲、乙、丙却不太容易。公关部遇到的问题往往是突发性的，而只有乙一个人完成任务，从应变能力和执行力来讲，乙比较优秀，并且还善于动脑子，借助一切可以借助的力量，以完成上级的指令为第一导向。
在第二环节的测试中，乙也比较优秀，公关部就是需要时时刻刻树立公司的正面形象，有时还需要危机公关。在三人的讲述中，只有乙注意到了这点，他善于表达，积极树立正面形象，减少负面形象。而其他两人的讲述显然忽略了这点。
领导者在选人用人的过程中，经常谈到人岗匹配原则，什么样的岗位用什么样的人，这是选人、育人中的关键。
在此案例中，我们可以分析出甲是个中规中矩，踏实的员工，乙非常富有创新力，属于那种脑子比较活络的员工，而丙应该属于那种能抓重点，有始有终的员工类型。再来看看他们对待失败的态度，甲还是一如既往的诚实孩子员工类型，乙则避开不谈，丙能接受失败，看到失败从而从失败中获得成功的类型。
由此可以断定，甲是完全不适合做公关部经理助理这一职位的，而乙应该是一位不乏想象力、创新力和侃侃而谈的员工，丙在录入文章测试中，第一反应就是此事是不可能完成的，而没有想可以利用哪些资源来帮助自己完成，然后就打了开头和结尾。所以，最终通过测试的是乙。
把最优秀的人放到最适合的岗位
在日常管理中，领导者最难做到的就是把最优秀的人放到最合适的岗位上。虽然在公司管理方面会有很多检查和评估，但此类决策中真正成功的只占三分之一，另有三分之一算不上完全成功，也算不上彻底失败，其余三分之一则是完完全全的失败。高效的领导者对这一点是再清楚不过了，所以他们会时常检查自己所做的人事决策结果。如果发现决策结果没有达到预想效果，并不会武断地下结论说是当事者没有履行职责，相反，会认为是自己犯了错误。优秀的管理者能够正确地认识到，谁要是不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
与此同时，管理者出于对公司的负责，也决不会让无所作为的员工占据重要岗位。业绩不好，或许并不是员工的错，但即便如此，还是必须把他们换掉。如果某员工不能胜任现有的工作，那么就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的岗位上去。这样的管理手段可以鼓励员工离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务。
一名合格的领导者会时常自己做出的决策，以便发现自己的长处所在，知道哪些地方需要提高、哪些方面知识欠缺或信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果是因为没有为这个工作配备合适的人选。
把指令分配给最适合的人去执行是领导者的本职工作，可是很多人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。工作中经常会遇到一些比较棘手的问题，聪明的领导人不会自己去做决策或采取行动，而是授权给别人做，将人力资源运用的恰到好处。
Part3 分清局势轻重缓急
工作勤奋却没有取得成就的领导者在生活中比比皆是，这是因为他们在工作中常犯一个错误，那就是分不清主次轻重。这些人常常是拣了芝麻丢西瓜，虽然小事干得又多又好，却成效不大，因为那毕竟是些无关紧要的小事，而真正重要的大事却常常被他们忽视，因为小事已经占用了他们大部分的时间和精力。
多数领导者每天都被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，如一个接一个的电话，堆满桌子的文件，不断来访的客人，顾客的投诉抱怨……而一个高效的领导者却能够从容地应对这一切，他懂得如何把重要紧急的事放在第一位，如何授权给别人，如何减少干扰，如何集中注意力，利用好充沛的时间。因为他已经养成了一个良好的习惯——如何分清轻重缓急。
经典案例：
吴经理是一个追求完美的人，他希望自己做的每一项决策都能得到大家的认可。
从早上起床到开车上班的路上，吴经理一直都在想“今天需要处理的事情都有哪些？”这是他的习惯，似乎只有这样才能让他更安心一些。
来到公司，助理就一直在身旁提醒他：几点钟要接待某位客户，几点钟要开什么会议，什么文件需要及时处理……
看着办公桌上厚厚的文件，吴经理的老毛病似乎又要犯了——头痛。从哪里着手呢？他随手翻开一打文件。
没一会，助理送来一份文件，说客户对这个方案不满意，希望重新修正，时间比较急。正为一堆文件发愁的吴经理一把将文件摔在办公桌上：“开会！马上召开集体会议！”助理补充道：“可是经理，您待会还要接待客户，时间已经定好了。”
“这件事情不处理好，哪还有心情接待！”
集体会议上，吴经理对企划案做了严厉的批评，情调客户如何不满意，可是再坐的每一位员工却都面无表情。吴经理要求方案负责人重新提出修改意见，可是他却默不做声，因为他根本不知道客户提出的修改要求是什么？
会议被无声否决了……
心急的吴经理似乎并没有意识到这一点，下令没有想到解决方案之前，大家都要这么等着！可是接待客户的时间已经到了，这样耗下去只是在浪费时间。
最终的结局是，解决方案没有，需要接待的客户也生气地取消了合作，员工们纷纷抱怨，客户也对该公司的能力提出了质疑。
