对于有志于成为市场领导者或先锋的企业，品牌运作是必不可少的。当品牌建设达到一定的程度时，企业品牌维护应从品牌“管理”走向品牌“营销”。也就是说，不能仅对品牌进行维持式的保障管理方式，而应该采取营销品牌的手段提升品牌（品牌文化）在客户心目中的价值与美誉度，构建品牌的核心竞争力。
许多企业对于品牌的建设认识仍旧停留在企业的层面，并未深入到产品的层次。可消费者购买的是产品，而非企业，企业品牌并不能完全影响到消费者对你的产品的忠诚度，而应该是从产品层次进行品牌的建设与运作。
比如宝洁公司的“海飞丝”、“潘婷”等品牌属于产品品牌；国内企业最出名的海尔公司产品都是“海尔”，它应该归属于公司品牌之列。
在市场经济条件下，市场竞争的激烈导致企业的失败几率是很高的，产品品牌相对企业品牌来说，给企业带来的风险要低很多。再者就是国内企业在品牌运作时，只注重其一般性与功能性利益方面的问题，而并没有深入到产品品牌的个性层次。任何一个品牌都不可能作到人见人爱的程度，而具有个性的品牌将获得特定的消费者长期的忠诚与认可。
品牌的运作是一个综合方面的问题，它涉及到企业的各个方面，企业最基础的要具有全员品牌建设意识才能有一个良好的品牌建设与运作环境。在品牌运作方面，企业首先要明白以下几方面的内容：
1．“持续经营”与品牌“长寿”
世界真正能够成为长寿企业的并不很多，据统计，世界五百强的平均寿命只有40岁；而中国500强的企业寿命仅有11岁，中小型企业的平均寿命仅有1.5岁。为什么众多企业短寿，是因为没有市场？产品落后？还是由于其他什么？从中国品牌的发展过程来看，不难发现，在历史的过程中有很多曾经辉煌的企业，他们的衰败过程有着惊人的相似性，那就是快速成长、快速衰败。破解企业长寿、短命的秘密，对理解品牌建设的精髓有着重大意义。
品牌应当更多的传授如何长寿的技术，与推广的概念相比，长寿将是一个艰苦卓绝的“经营”过程，是每一天都必须面临的生存、发展考验的动作与步骤。如果问及所有的企业，什么是品牌，以什么标准认定你是一个品牌，众多企业会汇集一堆指标，如市场知名度、市场占有率、市场美誉度、销售收入、核心能力等，但所有的指标均是针对现在与过去的，而且存在着重大的偶然性。同时，在这样的指标指导下，很容易让人更多的看中企业的表面现象，过分注重企业的短期操作层面，而忽略了品牌真实的评价标准——“长寿”。
品牌最核心的评价标准应当是寿命，长寿了才有资格作为品牌，而长寿的基础是持续经营，就是持久的创造价值、不断的运营下去。有个比喻：如果挣100万，是一天赚一百万，还是100天每天赚1万。这两者的概念是不一样的，前者充其量代表一种状态，可能是投机的结果；但后一种代表了一种能力，是持续经营的结果。企业发展到今天，能否成为品牌更多的要比持续经营能力，而不是赚钱能力。如果论赚钱，中国企业很多都是这方面的高手，但做企业就未必了。企业不是今天赚了钱明天就可以不干了，企业需要持续的赚钱，就是今天赚了明天还要赚，并且能够有效的预知及掌控未来赚的钱。这是企业自身经营能力的体现，这种经营能力才是品牌经营的根本。
2．“品牌”经营就是“价值”经营
中国的品牌教育更多的是传授如何出名的技术，品牌建设经常与企业包装、传播、整合营销划等号，出名几乎成了品牌的代名词。因此，哗众取宠再加上嗓门够大就成了品牌塑造重要的甚至是唯一的手段。从2004年央视广告黄金时段接近40亿竞标金额，到2005年50亿的竞标天价，不难看出这种观念大有市场。这样的竞标的企业中多数是中国企业，而外资企业寥寥无几，为什么财大气粗的外资企业冷眼相看，而中国企业却打得热火朝天呢？这个问题值得所有品牌研究者深思。
中国很少有称得上品牌的企业，因为除了炒作之外，很难发现企业是在努力的寻找实现客户价值的途径，而这是建设品牌的核心。与长寿品牌的比较不难发现，中国企业过于注重营销的基本招数，却不太重视对品牌经营本质的理解，即“价值”的理解。事实上，一个企业能否在市场上成功，本质上应当归结于企业找到了消费者认可的价值，并且消费者愿意为这种价值买单。品牌经营的本源应当在于不断的挖掘并创造消费者认可的价值，但中国的企业往往只能抓住一次实现价值的机会，却很难持续发展，这就说明中国企业不仅缺乏价值观念，更缺乏持续创造价值的能力。
从价值的角度上讲，品牌经营的过程应当是价值不断传递的过程，他至少包括发现价值、实现价值、推广价值三个有机部分。对于不能给消费者带来更多价值的营销行为，应当坚决舍弃，而中国的企业现在还仅仅停留在以自我为中心的利润导向阶段。从经营的角度上讲，品牌建设不是作广告，不是搞公关活动，品牌建设的本质应当是渗透到从生产、研发到营销等各个环节中，并细化到企业的每一个细胞每一个动作中，甚至成为每一个员工的责任。品牌绝不仅仅是营销部门的事情，而应当是所有部门的事情。也正是企业所有人员的共同努力，才完成了客户价值的创造。
3．品牌经营是“系统”不是“点子”
许多企业的品牌经营就是见招拆招，往往是赢得了局部输掉了全局，赢得了阵地失掉了战场。国内企业太注重对基本招式的推敲，沉溺于细节的战术动作，但经常忽略了为什么竞争、为什么需要这样的战术，是否一定要在这一点上与竞争对手鱼死网破。国内企业经常强调营销策略是什么，而不是为什么。
品牌经营不是一两个招数，更不是一两个创意的结果，它应当是一个围绕品牌客户价值而形成的一种系统能力，这种能力一旦形成，它将具有无比强大的生命力，世界上众多品牌就证明了这一点。这种能力包含两个方面：第一，发现与实现价值的能力，第二，传递价值的能力。中国企业更擅长后一个阶段，但外资企业更注重前面两个阶段。比如宝洁公司，关于品牌价值定位、品牌的个性等产品开发的高端内容，是宝洁公司真正的竞争能力所在。正是因为有了过硬的品牌价值，并形成了不同的价值组合方式才使宝洁有了今天的地位，而不是所谓的营销做得好，那只能占到成功因素的30％而已。但这些品牌的价值定位基本上是从国外直接移植过来的，中国员工主要负责市场推广、促销、渠道建设等程序化的价值传递内容，而这些工作都是设置好的程序动作，创造性很低，他们很难参与到产品价值定位的高端活动中。很多在宝洁工作多年的员工，只知道自己的工作内容是什么，并不知道为什么是这样，久而久之，自然更加注重具体操作，成为了真正意义上的白领工人，而这根本不能称其为进步，更不能称其为人才。
任何一个品牌的建立，前期产品价值的发掘起到了决定性的作用，而这需要长期的积累，并形成一套有效的价值开发机制。宝洁公司正是因为拥有了独特的价值发掘能力，才最终拥有了现在的强势地位。中国的本土员工也曾经尝试着开发本土的产品品牌，并一度推出新的品牌“润妍”，但非常可惜，短短的时间就寿终正寝了，这说明宝洁的中国员工仍然没有掌握品牌价值的挖掘系统，根本不可能就创造出真正的品牌。
在这里，我们并不是否定推广的重要性与科学性，而是说明品牌价值是根本，而推广是辅助，价值实现需要发现价值、实现价值、推广价值这一完整的系统。中国企业缺乏的恰恰是根本、系统，擅长的是末术，充其量仅仅是系统中的一个片断。因此，品牌建设对中国企业来说，最关键的是必须意识到并持之以恒的获得这一经营能力。
§§§第五节“整合”：把所有的竞争者“赶出门外”
品牌整合是近十几年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。
具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者应该从战略高度来对品牌进行管理；应建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。
品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略，和一般企业相比，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。
根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～90%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%，这说明500强企业品牌的核心竞争力来自最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。当然，这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。
事实上，不少500强企业因盲目多元化而给这些企业带来一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。20世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%。然而，这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任通用电气总裁职位并开始了对通用电气的一系列重大改革。其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中取优，树立世界性的品牌竞争优势。进入20世纪90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大。相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
中国也一样。二十世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营。如万科地产，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导行业，也曾涉足过贸易、模特经纪人、广告、展览、服装、葡萄酒、百货等行业。在经历了多元化发展后，国内本土企业留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、茅台，它们发展的经验教训告诉我们：要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，走专业化经营发展之路，将品牌来个合理的整合，是绝大多数企业增强品牌竞争力的必然选择。
品牌整合的出现有其必然性，这是因为：
1．市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。
2．创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。
3．顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看，“旗帜品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。
4．品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。
成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。
很多企业在并购不能解决企业问题后，纷纷进行整合，以求得生存与发展。
囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“消化不良”。因此，在啤酒业大燃“并购”烽烟之后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们亟待重点解决的战略问题。
10余年来，华润雪花南征北战、东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而，大多数情况下，华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么，在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族兄弟迟早会在战场上见面，不知华润雪花到时将如何应对尴尬的场面，这是其一。
其二，华润雪花要一枝独大，进行全国化，华润雪花怎么处理与被收购企业原有区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键的是：雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力？华润雪花最终能否统一旗下所有品牌，组成一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？
