于是，钱金波先投入20万元与温州电视台合办了一个“红蜻蜒之旅”栏目：随后，他又开办了“红蜻蜓奖学金”、“红蜻蜓美食文化”、“红蜻蜓文化家园”、“红蜻蜓少儿节目”、“红蜻蜓明星足球赛”、“红蜻蜓杯山水画比赛”等电视栏目：接着，“红蜻蜓·红五月”大型文化系列活动又给红蜻蜒企业的文化增添了一道风景线。到1995年底，创办了才9个月的红蜻蜓创下了3000万元的惊人产值，利润高达168万元。
1999年，钱金波发现具有5000年历史的中华鞋文化没有得到与其相应的关注。于是，他留心收集各种鞋子及与鞋子相关的文化，诸如鞋子与戏曲、鞋子与歇后语、鞋子与笑话等。于是，他的专卖店里出现了“郑人买履”、“隔靴搔痒”、“临时抱佛脚”等雕塑，鞋文化得到了弘扬。钱金波说过一句话，在红蜻蜓专卖店里，你可以不买鞋，但你可以了解到“三寸金莲”等典故的由来。
1999年10月，钱金波有幸认识了叶大兵先生，他是民俗研究所的所长，专门研究民俗文化。叶大兵对钱金波说：“我对鞋子也抱有非常浓厚兴趣，它也是民俗研究的一部分。我现在已经准备了几十万字，有很多的材料都是反映鞋演变的历史。”钱金波一听，感觉好像飞机上掉下一个钱包，被他捡到一样。于是，他跟叶大兵先生一拍即合，很快就设立了全国第一家专门的鞋文化中心——红蜻蜒鞋文化研究中心。
红蜻蜓鞋文化研究中心收藏了大量的鞋子。钱金波对鞋子有一种特殊的感情，不管到哪里，他都要购买一些形貌奇特的鞋子回来。他说：“我每一次出差到一个地方，都要到古玩街那里去看看。如果发现一双有趣的鞋子，我都会非常惊喜的，好像比订了100万的合同还要惊喜。有一次，我们到澳门去，我发现了一双清代的用生皮做的高筒钉靴，自己估算可能要两万块钱，我感觉这双鞋非常的古老，非常的好。一问居然才五千块，就把它买回来了，而且非常欣喜。”
2001年5月，红蜻蜒集团建成了中国第一家中华鞋履文化馆。展馆收集了300多件从先秦到民国，不同时期不同民族具有代表性的鞋履。
走进中华鞋履文化馆，你不仅可以欣赏到惬意的秀鞋、三寸金莲，还可以欣赏到先秦的鞋履、明代的军鞋、清代的花盆底鞋等等。
2002年，红蜻蜓又摘取了“中国名牌产品”称号。对此，钱金波说：“是文化之力托起了红蜻蜓。”
为了更好地宏扬鞋文化，钱金波和叶大兵先生一起将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》由上海三联出版社出版。钱金波也因此被称为“中国鞋文化第一人”。
短短几年时间，红蜻蜓在文化方面已经投入了1000多万元。曾有人这样问钱金波：“你现在所做的一切，到底是为了卖鞋还是为了弘扬文化？”钱金波语出惊人：“在我的眼里，文化和鞋子已经相融，并不存在卖什么的问题。”
钱金波说，名牌产品的背后必须是文化，文化承载量越大，其效益释放量也就越大。如今，红蜻蜓已经飞入千家万户，在国内拥有三个开发设计中心、五个生产基地、八个销售中心、四十多个办事处、两千多家专卖店和店中店，红蜻蜓已经成为“中国鞋都”的一面鲜明的旗帜。
许多专家、学者在接触了“红蜻蜓”后，经不住发出这样的感叹：
“红蜻蜓是诗与音乐孕育的品牌，有着自由、火热、奔放的灵魂。”
“红蜻蜓不是热烈的太阳铸成，就是清澈的月华缔造。”
……
2002年5月，钱金波在西湖见到了金庸大侠，金庸笑着对钱金波说：“你以文化出招，叫‘飞龙在天’，果真厉害。”
企业文化是企业的无形资产，一个好企业要有稳定的核心理念才能稳步发展，它的地位之崇高要如教义之于教徒一样，在这一点上我们只要看看那些著名的公司就知道了。柯林斯写过一本书：《基业长青》，专门探讨什么样的公司才是高瞻远瞩的公司。一个可事业常青的公司，企业文化起了很大作用。
对于企业来说，要把文化理念融入到产品中，使产品具有自身的个性特点，并为广大消费者所接受，成为消费者共同的价值取向。
温州人语录：
价格的差距，也就是文化的差距。——红蜻蜓集团董事长钱金波
设计和工艺可以克隆，文化不可抄袭。——红蜻蜓集团董事长钱金波
一个企业家，不但要懂管理，同时还要懂文化。——庄吉集团董事长郑元忠
13.把企业做到全世界
致富思维：
穷人：能够在国内做大做强就已经不错了，赚点钱让生活过得好一点就行了。
温州人：市场是全球的，财富是追求不尽的，要把企业做到全世界，获得的不仅仅是金钱上的财富，更是人生的财富，社会的财富。
公司要取胜，它赚钱的能力强不强，有一个非常重要的标准，就是看它组织全球范围内资金、技术、原材料和市场的能力。真正的商人应该具有长远的眼光，应该着眼于全球的资源，敢于参加国际竞争，把产品打入国际市场。
温州的商人大部分是从小打小闹做起的，但是，草根温州人在骨子里却有着跨国经营的方略。
李中坚是第一个把温州打火机打人国际市场的人。2000年，李中坚被推选为温州市青年企业家协会副会长、温州市烟具协会副会长。
2002年，李中坚还以惟一一位中国企业代表的身份参加了首届“欧中反倾销论坛”，并在会上做了主题发言。2003年，李中坚被评为“感动浙江2003年度人物”和“温州民营经济十大年度人物”。
“我是1991年进入打火机行业的。那个时候，温州的打火机厂商都做着改弦更张的准备，但我却认为这是个入行的好机会。我拿出所有的家产，创办了东方打火机厂。”李中坚回忆道。
2002年初，欧盟打火机生产商联合会正式提交了反倾销诉讼。同年6月，欧盟委员会正式发起中国打火机反倾销调查，将中国打火机业逼到了绝境。
10月7日，李中坚代表15家打火机企业，在首届“欧中反倾销论坛”上进行了演讲。他向欧洲人介绍了东方打火机厂和温州打火机市场是怎样在市场经济的环境中发展壮大的。
两天后，欧盟委员会通知东方打火机厂，其欧盟市场经济地位申请已经被批准了。
尽管东方打火机的国际市场地位巩固了，但是打火机却迎来了微利时代。
“品牌是我们应对微利时代最好的武器。品牌，品牌，有品才有牌，先把品质做好，才会有亮晶晶的牌子。所以我们在设备、设计、生产管理等方面都加大了力度，希望我们东方的品牌能够树立到全世界。但我们现在还面临着困难，我们的品牌还没完全建立，但国外的订单又堆在那儿，我们还是要继续贴牌生产，这对自己品牌的建立是有影响的。”
在生产打火机的过程中，李中坚一直都坚持高标准的原则，从原材料的采购、产品的生产、回收等各个环节，李中坚都非常慎重，一直保持他的质量意识和品牌意识，因此，东方打火机的销售一直很顺利。
温州好兄弟鞋业的创始人李传法创办鞋厂几年后，就积累了第一桶金，然后，他就开始把事业的重心转向欧洲，先后在捷克、罗马尼亚、匈牙利等东欧国家设立过销售公司。
后来，李传法把埃及作为海外第一个根据地，采用跨国经营的方式进行生产和销售。
先在国内工厂生产半成品，并将半成品出口到埃及，这样就可以减少关税。然后，半成品在埃及兄弟鞋厂制造出成品鞋，最后再通过当地销售商在当地市场销售，产品很快就占领了市场。这种跨国经营的方式不仅有效地降低了经营成本，避免了反倾销的问题，更重要的是好兄弟鞋业的品牌顺利地进入到了埃及市场。
“只有当好了孙子，才能做爷爷！”这句话出自正泰集团董事长南存辉之口。
在中国（温州）民营企业国际竞争力峰会上，南存辉举了这样一个例子：
正泰与美国GE成立合资公司后，GE的很多采购订单直接给了正泰，但对方标准很多、要求很严，要完全达到他们的标准非常不易。有些经理向他诉苦，他对经理们说：“我们叫了好多年的国际化，现在国际化就在家门口，回避是回避不了的。你可以拒绝GE，但你能拒绝国际化吗？要做爷爷，你得先做孙子，你不愿做孙子就只有死，死了再生还是孙子。”
南存辉说这句语的意思是想让员工明白，做企业要着眼于世界，着眼于未来。
“我们的目标是‘打造世界一流的电气制造企业’。”正泰集团新闻发言人廖毅这样告诉记者，“围绕着这个目标，正泰将不断地调整产业结构，通过调整达到优化，通过优化达到升级。”
“一个没有国际市场的企业，不能算是一个成功的企业。”南存辉是这样说的，也是这样做的。正泰集团在20多年的稳定快速发展中始终秉承的，一个重要的原则就是走国际化发展战略。正如正泰集团董事长南存辉所总结的：公司要不断地结合自身的发展实际，以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标，锐意创新，减少企业出现失控，实现国际化发展战略。
温州人语录：
一个没有国际市场的企业，不能算是一个成功的企业。
——正泰集团董事长南存辉
