既然爆发了危机，那么自然应该有相应的措施去管理危机。对于普通人来说，在他们眼中，危机管理的工作也许就仅限于消灭危机，安抚当事人。事实上，危机管理并不只是这么简单，在具体的操作过程种涉及到很多方面，是一项系统化、专业化的工作。
（第一节）危机营销管理的定义
危机营销管理是公关实务的一个重要内容。在现代社会发展中，各类突发性事件、灾难性事件经常给社会组织带来各种问题和矛盾，直接影响和损害了组织的形象。为增强组织防御和抗击各种形象风险的能力，缓解组织的“形象危机”，加强危机营销管理是组织树立和维护形象的有效措施。危机营销管理是一门科学，有其自身的特殊规律，应当很好地学习和把握。
危机营销管理包括危机发生前管理和危机发生后管理两大部分。是社会组织预测、监控潜在的公关危机，控制、化解已爆发的公关危机，使良好的公关状态得以维持或恢复的一系列公关活动的总称。其根本目的是保障社会组织与公众良好的公关状态不受或少受危机影响，从而保障社会组织的生存和发展环境，并更好地服务于公众。
最早提出“危机营销管理”的是英国著名危机公关专家迈克尔·里杰斯特，他说：“与组织赖以生存和发展的所有内、外部公众进行有效的沟通，现已被越来越多的组织视作其战略管理的一个重要组成部分。而当组织面临危机时，这种沟通与传播又会比往常任何时候都显得更为重要。现代组织处在一个其活动透明度日益增大的时代里。若一个组织不能就其发生的危机与公众进行合适的沟通，不能告诉社会它面对灾难局面正在采取什么补救措施，不能很好地表现它对所发生事故的态度，这无疑将会给组织的信誉带来致命的损害，并甚至有可能导致组织的消亡。组织可制定计划以有效地处理意外事故，并在危机出现的情况下保护组织的信誉。”
而日本的企管顾问藤井定美则认为：危机管理就是针对那些实现无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种突发事件的事前和事后管理。
尽管这两个表述各不相同，但是它们都强调了以下两点：第一，危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；第二，危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。
通过对上述定义的总结，我们认为，对于企业而言，危机管理是指企业在经营过程中，针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一系列管理活动的总称，其目的在于消除或者降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。
（第二节）危机营销管理的决策
危机营销管理的决策是一个典型的非程序化的决策过程，因为在进行决策的过程中，危机的情况随时在变化，不可能按照某种程序化的过程按部就班的发展。
在这个决策的过程中，它具有一些典型的特征：
1.时间有限
危机的紧迫性特征，要求企业迅速做出决策，采取相应的应对措施。否则，就会使得危机的影响范围扩大，影响程度加深。因此，要求决策者在不损害决策合理性的条件下适当简化决策程序，在较大程度上依靠以直觉、洞察力、经验为基础的判断做决策。由于这类问题过去尚未发生过或者鲜有发生，一定的创新精神也是必不可少的。危机管理计划的本质在于：对可能发生的危机情境提出相应的反应方案，一定程度地将危机管理的非程序化决策转变为程序化决策，提高决策的时效性和决策的效果。
2.信息不完备
对于企业日常管理而言，决策者进行决策所依赖的信息较为全面，信息的获取也很及时，信息的准确性也比较高。因此，可以依靠惯例、制度、企业结构等传统技术或者计算机模拟等现代技术开展决策。而危机管理则不然。在潜伏期，危机的征兆往往不明显，识别起来非常困难，不利于危机预防工作的有效开展。危机爆发之后，由于时间紧迫，决策者不可能在非常有限的时间内掌握所有的事态发展信息。
同时，从事发现场到决策的信息传输也可能不完备，造成信息传输的不及时、不准确。决策信息的不完备，使得危机管理的决策者不能以追求最完美为目标，而只能追求满意标准。此时，决策者的基本素质就显得非常重要，成立专门的危机管理机构，精选优秀的危机管理人员，提前对他们进行培训就显得非常重要。否则，一旦危机发生，决策者很容易因为信息不完备而犹豫不决，不利于尽快控制事态的发展。
3.资源紧缺
危机爆发之后，由于事态紧急，应对危机所需的人力资源、设备等往往显得不足。资源的极度紧缺，要求决策者必须打破常规的思维方式，迅速从正常情况转移到紧急情况的能力是有效的危机管理的基础。面对有限的资源，决策往往表现出新颖、无结构的特征。此时，需要决策者胆大心细、坚决果断，善于提高现有资源的利用程度，努力开发各种可资利用的潜在资源。
（第三节）危机营销管理的作用
对于企业来说，成功的危机管理可以在以下一些方面发挥重要的作用：
1.确保企业战略的实现
战略管理的任务在于立足企业的长远发展设计企业的竞争策略，并将这种战略有效地实施。战略管理与危机管理的脱节，使得企业容易忽视战略管理过程中可能出现的各种危机诱因，对企业的活动可能给自然环境带来的不良影响、企业的活动可能引发的利益相关者的权利的削弱、企业的产品可能存在的负面影响、生产经营过程中可能存在的安全隐患等问题缺乏足够的考虑和准备，危机一旦爆发，必然造成企业战略实施的中断。因此，企业如果将战略管理和危机管理有效地结合在一起，可以弥补单纯战略管理的缺陷，确保企业战略的顺利实现。
2.维系员工的忠诚度
在企业员工的眼中，危机中企业管理层的一举一动往往会被放大。如果企业管理不当，往往会导致员工对企业管理层失去信心，从而对企业的忠诚度下降。而如果危机管理妥当，则能够提高员工对企业管理层的信任程度，提高企业对员工的向心力。
3.维护企业的形象
良好的企业形象是企业长期以客为本、诚实经营的结果。有效的危机管理有助于维护企业形象，如果在危机管理中表现突出，甚至可能提升企业形象。而危机管理不当，很容易使多年来辛辛苦苦建立起来的良好企业形象在几个小时或者几天以内破坏殆尽。而企业要想在顾客、供应商、政府部门、媒体、社区居民以及其他公众中再次证明自己的信用，重新赢得信任，则需要花费很长的时间和金钱。
4.确保企业盈利水平
如果危机管理不当，伴随着企业的形象受损，顾客由于对企业及其产品失去信任转而购买竞争者的产品，企业产品的销售量必然下降，销售收入减少。企业也可能因为危机管理不当而出现各种资源供给的不足，导致市场机会的丧失和市场占有率的下降。而在危机期间，却增加了许多正常情况下不可能发生的费用，成本大幅度提高。收入减少与成本增加的双重压力，使得企业的盈利水平急剧恶化。为了避免这种不利局面的发生，企业必须重视危机管理。
微型案例：诺基亚与爱立信的不同危机营销
2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。原因在于：这两个世界移动电话巨头生产的手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。
在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
5.避免企业破产
据材料显示：1970年名列世界500强的企业，现在有1/3都已经销声匿迹。在欧洲和日本，大大小小的公司平均寿命只有12年。但是与此同时，也存在着不少100年以上的长寿企业。事实表明，只要企业能够有效实施危机管理，就能够化险为夷，实现可持续发展。
（第四节）危机营销管理的原则
矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。那么，危机管理究竟要遵守哪些原则呢？
危机营销管理6原则：
1.事先预测原则
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！
危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。
2.迅速反应原则
