从理性的角度说来，危机都具有一些共同点，同时也具备了一些与其它事件不同的特征。我们把这个成为危机的特性。下面，就让我们来看一下，究竟危机具有哪些特性。
（第一节）危机的特征
为了应对危机，要看到危机的特性，根据特性来运用企业的组织和人力和费用。而根据历来所发生的危机的状况的统计，我们发现了其中共同的特征——
1.突发性
危机发生的时期无法预测，危机是突然间发生的。这使平时工作有计划性的工作人员感到非常慌张，从而表示判断力并产生混乱。而且企业危机常常是在最高经营者不在的时候产生的。所以企业针对危机的突发性，选择建立企业经营权的委任体系，以备不测。还要配备应急系统，通过启用电话或传真等企业内部的所有通信工具，来召开紧急会议和进行决策的制定。
微型案例：联合碳化物公司的突发灾难
1984年，联合矿化物公司在印度博帕尔的工厂发生的毒气泄露事件造成了3000人死亡，40000人受伤。其实，在事件发生之前的3个月，联合碳化物公司的内部文件已经明确指出：如果任何异氰酸甲酯储气遭遇水就可能发生毒气外泄，而该工厂过去光气外泄的记录已经达到107次，其中异氰酸甲酯与光气混合者也达到了22次之多。然而该文件并未引起相关人员足够的重视，这才导致了这一灾难的发生。
2.迅猛性
大部分危机的进展速度非常快。90%的危机在发生之后2~6小时之内，开始通过媒介扩散，48~72小时之内达到极点。所以危机发生之后最起码2小时之内，对媒体采访以及报道应有相应的对策；42小时以内，应准备好应对最坏情况的应对提纲和行动安排。例如，强生公司为了解决关于对产品投放有害物质的危机，其管理应对提纲在48小时以内已经准备了146个措施以及各种行动。
3.公众性
危机一般来说，大部分都与公众的理解有关，通过媒介的直接报道来形成言论。言论报道和大众舆论是决定危机的种类和企业声誉的最重要的因素。大部分的危机管理行为是根据报道和舆论的方向来进行的。所以在危机发生时，需要分析和收集报道以及传言等信息。
4.诱发性
一个危机大多会诱导新的危机，使情况变得越来越复杂。所以需要简单的判定危机的种类和问题，通过必要的沟通活动来阻止会扩散的部分。在扩散初期就明确表明企业的立场，对关于危机的争端提出一些结论。
5.多重性
对于企业的危机，各种媒体都有着不同的理解、反应和态度。员工的动摇，被害者的抗议，政府机关的调查，股价的下降，投资方资本的回收，顾客的脱离等多样的公众有多样的反应。所以必须准备好危机发生时的沟通系统。对于大部分的危机沟通来说，最重要的是大众媒介。因为大众媒体重视危机的新闻价值。而且大众消费者希望大众媒体具有一种监视者的作用。对企业的危机状况来说，大众媒体是企业所有沟通活动中最难以控制的因素。所以企业一定要了解大众媒体的特性，平时不断地跟大众媒体进行相互交换信息等各个方面的往来活动，形成相互信任的氛围。
6.两面性
正如中国古语所云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”这句话辨证地阐述了危机地两面性。
危机所带来地危害很好理解。危机所带来地机会则包括两个方面：一方面，危机的爆发使得组织认识到自己地不足，如果能对症下药，就可以有效克服自己的弱点。已经发生的危机可以看作是组织的疫苗，避免今后危机再次爆发。另一方面，危机的爆发往往使得组织成为公众注目的焦点，如果组织的危机处理措施得当，就可以使得自身化险为夷，转危为安，形成新的发展机会。不少组织在危机发生之后，看不到危机所带来的积极一面，在危机处理的过程中显得消极被动，危机处理效果不理想。
微型案例：杭州未来食品公司处理婴儿中毒事件
在得知中毒身亡的婴儿曾食用公司生产的未来牌营养米粉之后，未来食品公司迅速由总经理带队奔赴四川内江，在防疫站的检查结果尚未出来之前，公司就对失去婴儿的那对夫妇郑重承诺，无论未来食品公司是否有责任，如果将来他们再生孩子，孩子未来的教育费用全部由未来食品公司承担，直至孩子上完大学。在防疫站的检查结果排除了未来米粉的质量责任之后，公司趁热打铁，以向内江市精神文明建设办公室捐赠10万元为契机，促成了在内江设立分厂的目标的实现。妥善处理的结果不但使得未来米粉在当地的销量直线上升，而且使未来食品公司得以在四川安营扎寨，建立生产基地。
（第二节）危机与风险的比较
所谓风险，无非是特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。对于具有结构化视野的管理者而言，风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。
表2.1风险构成要素表
项目说明
风险因素引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的条件，是风险事故发生的潜在原因。
风险事故是指造成风险损失的偶发事件，是造成损害的直接原因。风险事故意味着风险的可能性转化成了现实性，只有通过风险事故的发生，才能导致损失。
风险损失风险事故所带来物质上、行为上、关系上和心理上的实际和潜在的利益丧失。
而危机就是风险事故，系指组织内因、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。危机具有三项共同要素：
表2.2危机共同要素表
项目说明
危机是意外危机是一种未曾意料而且仓促爆发所造成的意外。这种不确定性包括状态的不确定、影响的不确定、反应的不确定等，此三种不确定性特性正是对管理者的能力及组织的应变措施形成一种极具挑战性的考验。
危机是威胁危机对组织或决策单位之价值或目标造成威胁。威胁性的强弱视可能受到损失价值的大小而定，而此类的认定过程全依决策者的认知而定。
危机是紧急危机在情况急遽转变之前可供反应的时间有限。当危机突然发生时，决策者必须立即能对情境作出适当的反应，往往在时间的压力及信息不足的情形之下会影响决策的品质。
危机是阶段危机的形成具有阶段性。通常危机期间可分为危机警讯期、危机预防/准备期、危机遏止期、恢复期与学习期。
对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时，危机就会发生。也就是说，风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生。企业如果对各种风险熟视无睹，或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。因此危机与风险的区别可以概述为两点：
1.风险是危机的诱因
风险是危机的母亲，在适当的意想不到的诱因下，风险从海底浮出水面的部分就是企业眼中看到的危机。为了避免危机的发生，首先就要降低风险。只有把风险降低到一定程度以后，才能从根源上避免危机的发生。反之，风险越大，所产生的引发危机的可能性也就越大。
2.并非所有的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为危机
因为危机具有突发性，所以我们可以把危机视为从无到有的一种爆发。而风险作为引发危机产生的原因，它是一直潜伏着存在的。但是，并非所有的风险都会成为危机的诱因，只有风险积累到一定的程度之后，它才能成为引发危机的原因。风险只是危机发生的前提，它本身并不具有危害性。但是，只有尽量避免风险的存在或者降低其存在的几率，就可以避免危机的发生。风险转化为危机，这其中伴随着质和量的提升，当风险引起的危害到达一定的程度时，才会造成危机的爆发。
（第三节）危机的生命周期
危机从其生成到消亡，形成了一个完整的生命周期，一般经历四个发展阶段，即潜伏期、爆发期、处理期、解决期。
1.危机潜伏期
大多数的危机都存在着一个从量变到质变的过程。危机潜伏期则是导致危机发生的各种诱因逐渐累积的过程。在这一时期，危机并没有真正发生，但是却会表现出一些必要的、可观测的征兆，预示危机的爆发。当然，征兆的出现是随机的，而且很可能是比较隐讳的，很多危机没有被提前预防，一个比较重要的原因就是由于征兆没有被观测到。在危机爆发前，如果能够对这些征兆进行准确地观测和识别，提前采取措施将危机遏制在萌芽状态，就可以避免危机的发生。
2.危机爆发期
前面已经提到过，引发危机的风险因素累积到一定程度后，就会引起危机的爆发。此时，正常运转的事件流程遭到危机的破坏，从而导致整个流程被恶意中断，危机开始发挥其破坏作用。同时，这种破坏作用所造成的严重后果和损失都不断地迅速增长，正常事件流程面临着严峻的考验，其管理层将经受来自各方面公众的巨大压力。而且，在危机爆发之后，如果不立即采取相应的处理措施，危机将会进一步升级，影响范围和影响强度也随之扩大。
3.危机持续期
在这一时期，管理层开始着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行微机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。危机持续期是正常事件流程强烈震荡的时期，涉及了很多改组、调配、调整等方面的事宜。在这个时期，管理层的危机处理决策水平和决策速度非常重要。危机是否能够得到妥善的处理，就完全取决于管理层的决策素质。如果决策素质够高，就能够尽快把危机控制在一定范围内，那么对危机的解决则相当有帮助。
4.危机解决期
在危机解决期，危机的事态已经得到了相应的控制。危机爆发后所引发的各种显性化难题已经基本得到解决。危机爆发所造成的恶劣后果已经将其影响降到了最低，管理层所承受的压力也随之减弱。在这一时期，管理层要善于通过危机的表面现象，寻找和发掘出产生危机的本质原因，并提出相应的具有针对性的改进措施，防止危机可能引起的各种后遗症，避免危机再次发生。
以上四个时期是危机生命周期的一般状态，但并非所有的危机都会经历这四个阶段。危机的产生情况不同，所经历的时期自然也不同。有的危机可能没有潜伏期，有的则可能没有爆发期。这种生命周期的轮回只是从危机开始到危机结束，中间经历的实际过程并不是按部就班的。
（第四节）危机诱因及危机分类
危机诱因
危机诱因一般分为两大类：一是外部环境，二是内部管理
1.外部环境
外部环境是一个很大的概念，只要是与正常事件流程相关的环境事件，我们都可以把他归入外部环境。这些因素的变化对于组织管理层来说，相比较于内部管理而言是不可控的，而且也从来不以组织管理层的意志为转移。组织管理层所做的工作只能是对外部环境进行观测，并且及时做出相应的反应。
具体地说来，外部环境变化包括以下这些方面：政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒体负面报道、自然灾害等等。
2.内部管理
内部管理作为危机诱因来说，很大程度上是可以避免的。因为内部管理属于组织管理层可控的范围内。因为它对正常事件流程的破坏完全从内部爆发，所以它是可以操控和避免的。组织管理层只要做好自身的工作，及时对内部管理做出调整，改善管理的不合理因素，是完全可以达到避免危机、消除危机的效果的。
内部管理失误主要包括：管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等。
危机分类
按照不同的分类标准，我们可以把危机分成不同的类别。
1.按危机产生的诱因分类
外生型危机
外生型危机是指由于外部环境变化所带来的危机。比如，1992年3月，由于轻工部颁发的《化妆品生产管理条例》和卫生部颁发的《化妆品卫生监督条例》中的部分条款互相冲突，导致上海霞飞等化妆品生产企业蒙受了巨大的损失。
又比如，国内在2003年遭遇了非典疫情，一时间老百姓足不出户，纷纷囤积粮食，这使得相当部分的粮食生产厂商遭遇了行业内的严重打击，有的公司甚至遭受了毁灭性的重创。
内生型危机
内生型危机是指由于组织管理不善而引发的危机。这跟企业的管理有相当大的关系。比如，可口可乐公司在2001年连续发生消费者饮用可乐后中毒的事件，这就是因为管理过程中工作没有做到位，生产环节出了纰漏，使得可乐遭受了污染。
内外双生型危机
在不少情况下，组织之所以陷入了危机，往往是由于外部环境变化和内部管理不善交互作用的结果。内部管理不善使得危机爆发的“火药库”不断增大，外部环境某一方面的突然变化，则成为危机爆发的直接“导火索”。此时，危机就具有了内外双生型的性质。
2.按危机发生和终结的速度分类
龙卷风型危机
这类危机来得快去得也快，而且通常来说，在短时间内就能造成巨大的破坏。正如同龙卷风一样，所经过的地方片甲不留。比如百胜大厦火灾事件，就属于这类危机。
腹泻型危机
这类危机通常都是经过较长时间的酝踉，等到各种条件备齐时突然爆发。它所具有的特点是能够尽快的结束，但是爆发时的势头之猛往往难以预料。军事政变往往属于这种类型的危机。
长投影型危机
这类危机的特点主要在于影响深远，蔓延的时间非常长，广度非常之大，而且在短时间内难以消除，后续的影响非常深远。
文火型危机
这类危机同其他几类危机相比，不同之处在于，爆发得并不迅猛，但是持续时间却是最久的。而且危机的程度可能不断加深，也可能稍有减弱，但是始终保持处在危机之中。这种危机来得慢，去得也慢，比如旷日持久得巴以冲突，就是此类危机的典型案例。
3.按危机情境中主体的态度分类
按照危机情境中主体的态度，危机又可以被划分为一致性危机和冲突性危机两类。
在危机情境中，当所有相关的利益主题具有同质的要求时，就属于一致性危机；当各相关的利益主体具有不同的要求时，或者说存在着两个或两个以上不同要求的利益主体时，就属于冲突性危机。一致性危机的典型例子是自然灾害，冲突性危机的例子则是消费者维权索赔等。当然，在一致性危机和冲突性危机之间并不存在不可逾越的界限。由于审视危机的角度不同，同一危机也存在着不同的分类。
