经营者为了要锻炼这样的员工，必须先创造出这样的环境。中内董事长创造一个充满挑战性的环境，为的就是培育人才。因此，向员工描绘一幅美丽远景的同时，更重要的就是建立一个直接面对危机的环境。人从直接面对危机的那一刻开始，便会卯足全力突破危机，以振奋的精神来迎接挑战。所以，要让员工打起精神做事，必须创造一个步调紧凑的环境。就像运动员为了打破纪录而全力以赴地冲刺。危机感就是使人一鼓作气，发挥潜能的原动力。所以人愈是处于逆境，就愈能发挥潜能。
然而，若是只有危机而没有远景，这样只会引起混乱，让员工意志消沉。人在面对危机时之所以能够激发突破困境的勇气，那是因为有一个更美好的远景在前面。中内认为危机处理与远景规划，是训练新进员工的两项法则。
为了培育员工经常意识到危机感，并以振奋的精神面对挑战，中内认为最好的方法就是让他们投入竞争激烈的商场，真枪实弹地锻炼。这个做法实现了以人员调配为中心的实地训练，以调配方式将员工投入未知的环境中，给他一个目标让他开始奋斗，并在自己努力下达成目标。不只是工作内容要时有变动，上司、同仁、顾客、对象等也都要时有变动。为了适应新环境，每个人都必须努力修正自己以配合环境的变化。
由于泰亚非常重视职务轮调，每六个月就要进行一次人员考查，以严密的人事考核来分析员工的工作态度及能力，做适当的人员调配。在泰亚公司没有一个人能够在同样的单位、同样的工作岗位待上两年以上。所有员工都不断地转换新环境，并从中接触各种问题，为解决问题而经常陷入苦战中，也由苦战中发挥出创造力。
士气与生产力不一定成正比。训练员工克服逆境，虽然能够提高员工对公司的向心力，但却不见得能够提高公司的生产力。泰亚的员工士气虽然很高昂，但业绩却没有以相等的比例升高，这种现象其实很正常。
所谓士气高昂必然是指员工对薪资、福利制度、工作条件、人际关系、归属感等都感到满意，因此工作意愿也很旺盛，照理说这样生产力应该会提高才对。然而，业绩却不见得与士气的提振成正比增加。这种现象虽然不尽合理，但却并不罕见，这是因为只让员工对公司感到满意，不一定能够使他们认真地工作。
根据实际调查的结果显示，在某一阶段内，生产力会与士气成正比的成长；但超越了这个阶段之后，生产力与士气的发展会渐成反比。这一点恐怕大多数的领导者都有同感，为了提高士气，领导者应该了解部属的需要。然而，如果永无止境地投入在满足员工的欲望上，就没有多余的心力提振生产力了。所以，若是领导人一味地只想着要提高士气，却没有多去思考实际的业务面，反而会影响生产力。
提高生产力必须要有催化剂。在大企业中经常可以见到这样的例子：客观的条件如较高的待遇、福利等，虽有利于提高士气，却无法达到激励士气的目的。这就像是有着良好的家世背景，又不受任何限制的孩子，尽管很用功读书却未必有好成绩。这其中所欠缺的，就是把所有有利的条件，汇聚成一股强大力量。所以即使是具备了所有有利的条件，也不一定能够提高士气；反而在许多中小企业，可以见到优秀的主管，在有利的条件未齐备下，运用其优越的统御力、使得组织成员都士气昂扬地工作。
士气激昂必须结合各种要素才能达成。当一个团体士气特别高昂的时候，所产生的热忱，会带动团体中的成员勤奋工作，积极地提高工作效率。但并不是只要所有有利条件齐备，就能产生这股活力，而是要加入某种催化剂才能产生作用。
要提高员工的工作士气，必须关心能带动气氛的条件，并改善这些条件，虽然士气高昂与提高生产量未必成正比，但带动工作场所气氛的重要性，却是不容否认的。
美国当年拥有55万大军及最新式的武器，却无法打败北越，这就是因为美军士气不够高昂。美军及美国人民并不了解为什么要打这场战争，因此在美国国内到处充斥着反战的声浪，使得美国参战军士的士气大为低落。
相反地，北越高举民族解放的旗帜，誓死抗战到底；就是这种誓死对抗到底的决心，带动了高昂上气，也因此打败了美军。
由此可见，战斗力并不只是依靠众多的兵力及装备，还必须与军队士气结合在一起。这种关系可由以下的公式来表示：
P=（A+B）×X
P表示战斗力，A是军队，B是装备或组织，X是士气。因此，即使有优良的兵力与装备，如果士气低落，还是无法发挥强大的战斗力。
这个公式也可以应用于工作场合，A是员工的数量，B是设备、作业条件及其他要素，P是生产力。由此可以得知，生产力的高低是受员工士气左右的。
士气就像一股热浪，领导者确立目标后，经由自己的勤劳，以身作则带动热烈的气氛，让部下为了这个目标而奋斗。确立目标，使部下真心投入达到目标，不论目前的状况多么艰辛，他也不以为苦。
保险公司每年约有两个特别月份，到了这特别月份，预定要达到的工作目标往往比平日高出二到三倍。一般业务员在碰到某些情况时很容易跌入沮丧的深渊，但在保险公司内却很少有人因而陷入沮丧。这是因为从月初开始，他们就集中心力，做好了心理的调适与准备，告诉自己非达成目标不可，所以不会有辛劳、困苦，或因害羞而裹足不前的感觉。人只要集中心力于某一件事，对于周围的其他事就不会太在意。当一个人热中某一件事时，他的大脑细胞就会对这件事感到特别兴奋，而对其他事项的思考就会相对变得迟钝。这时，就算在实际的工作中遭遇阻碍、困难，也不会轻易陷入沮丧的低潮。
因为人一旦专注于某一件事，对于遭遇到的辛苦就不会那么在意，所以能够热爱工作，即使再如何艰难也不以为苦。当我们在带领年轻人工作时，最重要的是必须让他清楚地认清目标、形成共识，并为了该目标而奋斗，这样才能发挥最大的潜能。
大多数人都讨厌艰辛的工作，所以会想尽办法来规避。然而，愈是规避就愈感到痛苦，这是一种因逃避而产生的情结。例如，觉得上班是一件痛苦的事就愈不想去上班，愈不想去上班就愈觉得上班很痛苦。这种矛盾的情结在心中就愈来愈难解开，而致使这种情结扩张的原因有：
一、自律神经弛缓，加深了疲惫感。
二、荷尔蒙降低，使人提不起精神而加深了疲惫感。
由于这种疲惫感的加深，致使人产生一种怠惰反抗的心情，对于工作自然而然地也会生出抗拒的心态。当一个人陷入这种情况时，最重要的是不要逃避，要打起精神积极地面对，即使是再艰苦烦闷的工作也要以愉快的心情接受。这样，才能以勤劳奋发拉紧自律神经来消除疲劳，才能以积极奋斗来刺激荷尔蒙的分泌。
只要能够打起精神和艰苦对抗，人便能以平静的心情面对痛苦，如此才能有长足的进步。身为领导者最重要的是深入了解这种人内心深处的矛盾，在逆境中锻炼部属，即使在困苦的环境中，领导者也不要忘记透过自己的身体力行来振奋部下的斗志。
十二诚以待人
【原文】
古来名将，得士卒之心，盖有在于钱财之外者。后世将弁，专持粮重饷优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣，是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。
军中须得好统领营官。统领营官，须得真心实肠，是第一义。算路程之远近，算粮仗之缺乏，算彼己之强弱，是第二义。二者微有把握，此外良法虽多，调度虽善，有效有不效，尽人事以听天命而已。
【注释】
得：获得、得到。
将弁：指将领。弁：古代军队中的低级军官，这里指将领。
粮：粮草。
饷：军饷，军中所发薪金。
牢笼：笼络。
【译文】
自古以来的名将，能够得到士卒衷心拥戴，主要原因并不在于依靠钱财。后世一些将领，专门依靠丰厚的钱粮来笼络士兵，这样军心不巩固，所以钱多时人人奋勇，犹如蚂蚁一般地涌来归附于你，等到了无利可图时就会作鸟兽散。
军中必须有好的统领和营官，作为统领营官，最重要的是要有诚恳待人之心。计算路程的远近、粮食和器械的多寡、敌我的强弱，这些东西是第二重要的。这两点倘若没有什么把握，即使有许多好的办法、好的调度，也无法掌握战争成败的关键，只能略尽人事，听天命而已。
【心得】
治国须得民心，治军则须得军心，这是取得成功千古不易之理。
治军如此，就当代企业管理而言亦然，管理者必须真心以诚待人，获得员工之心。特别是当企业面临困境时，一味地鞭策部属拼命努力是行不通的，因为这种做法并未深入部属的心中，得到的也只是表面的敷衍罢了。面临这种状况时，最重要的就是领导者的意识改革。从领导者改变的决心做起，部属才能随之改变。
人与人之间的情感交流非常微妙。你的心里在想些什么，对方很容易感应到。因此，要使部属付出诚意，领导者必先付出自己的诚意。然而，大多数的领导者都不明白这个道理，往往只一味地要求部属付出，自己却不率先表现自己的诚意。
有一本描述鱼类的生态书这样记述：鱼类大多数是成群地游着，当鱼群之中有任何一尾鱼感到有危机而不安地离开鱼群时，其他的鱼全部都会感染到不安的情绪，接着，其他的鱼就会跟着游开。带头的鱼看见其他的鱼都跟来，会开始探究不安的原因，不会忽左忽右地探测危机的所在。但是，如果他在离开鱼群之后，发现其他的鱼并没有随之而来，他便会再回到鱼群之中。
有位名叫赫尔所特的生理学家，把淡水鲤鱼从鱼群中取出后，以手术取出前脑。没有前脑的鲤鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没有什么不对，只有一点不一样，就是当他离开鱼群之后，其他的鱼没有跟来，而他也毫不在意，仍旧悠哉悠哉地游来游去。
即使在鱼的世界里，也有一种相互信任的关系。鱼群会先看看前导者的选择和诚意。人也是一样，领导者若没有诚意、决心若是不够坚决，就无法带领部属。
从日本史看，德川幕府时期恩田仝受到藩主真田幸弘的信任，被委以重整财政大任的初期，便先从自己开始改革。以往家臣们所施行的财政整顿措施，之所以失败是因为这些从政的家臣们，从不曾由自己开始革新，只是一味地要求老百姓增加纳税，或削减政府官员的薪资。因此，人民便对从政者产生反感，上面的要求愈苛，下面的人便愈费尽心机钻漏洞。
恩田仝洞察到仅是以政策或命令，无法消除下属对上级的不信任；他认为要消除属下的不信任，必须自己以身作则。因此，恩田仝决心做一个言出必行的人。为了避免妻子、孩子、家仆或亲人中有人不守信用，他决定与妻子离婚、与子女脱离亲子关系、遣退家仆，和所有亲人断绝关系，以博取民众的信任。恩田仝的意识改革可说是做得十分彻底。
在面临危机时，领导者如何赢得部属的信赖，如何让部属信服？这种意识革新是很重要的。当部属看到领导者以身作则，就会受到其气魄的感动，由内心产生同舟共济的决心。就是领导者这种毅然决然的态度，让部属由衷信任他。当恩田仝把妻子、儿女、家仆、亲人召来，告诉他们要与之断绝关系以维护信用时，众人都表示绝不会失信于人，请求恩田仝不要和他们断绝关系，恩田仝于是答应了他们的请求。
无论古今中外，掌权者一旦拥有权力，无不利用权势来满足自己的私利私欲，或是为自己的家人亲属牟利。这种公私混淆的情形，正是引起一般人民不信任的原因。恩田仝就是想要借由与亲属断绝关系的举动，避免公私混淆以争取民众的信任。
这种现象在现代社会中也是时有所闻。战前的日本政治家或军人不乏其例，为了要打胜仗不断地要求人民要万众一心，吃苦耐劳；但大部分的政治家或军队将领，自己却过着夜夜笙歌的奢靡日子。看到这种现象，人们自然会对这些政治家或军人产生不信任感，也因此失去了斗志。
现代企业中也经常见到相似的状况。领导者为了突破困境，要求部属同心协力，勤奋工作以度过难关，但身居要职的领导者却依然浪费无度，公私混淆。有些领导者虽然会对这种过度浪费的行为感到不好意思而有所节制，然而，他们的想法却没有太大改变，依然滥用职权来满足个人的私欲，隐瞒实情和不公平的事到处充斥着，人事升迁受到贿赂或请客送礼等左右，这样公私不分的现象尤其严重。
当部属诚心地信赖领导者时，部属就会愿意贡献自己所有的力量。因此，身为领导者若想要部属尽力发挥所长，首先要做到信守承诺。
例如，出光佐三能在日本战后的混乱时期，对来自各地逾千人的零散员工保证，要维护他们的生活。出光承诺部属不论公司如何整顿，绝不裁员，这也是日本在面临战败之后最难做到的一点。出光董事长说：“出光自创立以来即以不裁员为大方针，即使是现在，这个方针也不变。就是和大家一起讨饭也没有关系。总之，公司是不会裁员的。”就是这种即使吃苦也不辞退任何一名员工，甚至愿意和员工一起讨饭的决心打动了员工，因而连海军也嫌棘手的坦克车底的集油作业，也有员工愿意去做，其他的电器修理销售、印刷业、农地开垦、渔业等任何工作都涉足，于是奠定了今天的事业基础。
日本九州松下电器特别重视第一线监督者的主任阶层，从主管阶层开始进行全公司革新。该公司将原有的科长研修会扩及主任阶层。原来的研修会只有科长以上的干部才要参加，忽略了主任，这让身为主任阶层的人心理非常不平衡。直到青沼先生担任董事长时，让主任也加入研修会，此举让主任们觉得自己备受重视，做起事来也特别起劲。
青沼董事长认为，主任这个阶层的发展非常重要，但却很少人有这个认知，主任要自动自发、任劳任怨，一步一步去推动工作，所以青沼把印在主任名牌上的“主任”字样用钢笔涂掉，在上面写上“董事长”，意思是说主任就是董事长，应该以董事长的意识勤奋工作。青沼董事长之所以如此重视主任，并促进主任阶层的意识革新和表率作用，乃是因为主任在公司担任第一监督者的重要任务，担任这个职务的员工，年龄多在二十五岁到三十五岁之间，正是人才培养的重要阶段。科长级以上的干部经常接触经营方面的工作，但主任阶层所担任的是实际业务。主任阶层如果精通业务就能提高业绩，这比把科长级以上的主管放到现场去指挥作战还要直接有效。所以，主任的意识革新与勤奋工作是带动全公司风气变化的关键点。
众所周加，期望部属勤奋工作、为公司竭心尽力，领导者必须先从自身做起。
