微型案例：索尼“服务为先”索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，究其原因是多方面的，但竭尽全力接近客户却是一条恒久不变的原则，索尼公司“想客户之所想，急客户之所急”。凡是客户想到的，索尼争取先想到；凡是客户还没有来得及想到的，索尼也必须抢先想到。索尼在不断强化各核心业务竞争力的基础上，也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高索尼集团的整体价值，2002年4月，索尼正式成立了网络应用及内容服务部。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品；在娱乐业务领域，索尼致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行；在游戏业务方面，索尼进一步拓展了“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。索尼的经营理念是：不做客户想要的东西，而做能帮助客户的东西。索尼认为：客户现在似乎想要这种东西，但他们的想法很快就会改变，而且还会想要别人的东西。索尼公司从不紧追着客户想要的东西，而是尽量选出给客户带来方便的东西。所以，索尼公司一直坚持“绝不模仿，不妥协，不放弃”的创新理念，从自己的角度来制造和推销商品。自50多年前索尼公司成立伊始，服务便被作为整个公司最为重视的基本环节之一，并被不断加以更新和发展，“索尼服务”已经成为索尼卓越品牌不可分割的一部分，长期以来一直为全球消费者所赞颂。“质量第一、服务第一、客户第一”一直是索尼服务永远不变的宗旨。
营销渠道设计的需求分析
营销渠道设计需求分析是企业在进行营销渠道设计的时候首先要考虑的问题。我们已经知道，营销渠道设计通常包含两种情况：一种情况是指企业设计全新的渠道结构；另一种情况是指企业对已有的渠道结构进行再设计。营销渠道设计需求分析也就是指企业考虑是要建立一个新的营销渠道还是要在原来的营销渠道上进行变革以适应新的形势的过程。
一般来讲，需要设计新的营销渠道的情况基本上分为以下几种：
刚刚建立一个新企业；
合并或兼并的过程中产生一个新企业；
企业进军一个全新的市场的时候。
在这三种情况下，企业都会为自己构建一个新的营销渠道以适应企业发展战略。
企业是要构建一个崭新的营销渠道，还是只需要在原有的营销渠道上进行一定程度的改革，这要根据企业自身的情况而定。在以下几种情况下，企业都会做出对原有营销渠道进行适当调整的决策：
企业内部因素发生变化。在这种情况下，原有的营销渠道已经不能适应新的情况，企业就有必要对原有的营销渠道做出相应的调整。比如：当企业的发展战略发生变化的时候，原有营销渠道不能满足企业新的发展要求，企业就有必要对原有的营销渠道进行相应调整；当企业开发新产品的时候，原有的营销渠道不能满足新产品的销售要求，企业就有必要对原有的营销渠道作出相应调整；根据其他新的突发情况，需要调整营销渠道的时候等等。
企业外部环境发生变化。这种情况可以分以下几个方面来说明：
企业为了适应分销商的改变而对现有营销渠道进行相应调整。在从制造商那里取得产品后，有些分销商把这些产品打上自己的标志，使消费者不能了解到制造商的一些信息，这时，制造商就可以再去寻找其他一些更能积极推广本产品的新分销商。在这种情况下，我们要注意区分渠道结构再设计和渠道成员再选择的差异。如果调整只涉及某些同类性质的渠道成员的更换，说明这只是渠道成员的再选择；如果一旦涉及渠道等级、渠道成员的类型的改变，就属于渠道设计问题了。
企业遇到渠道方面的冲突或面临渠道中其他问题的挑战而对已有的营销渠道进行调整。对营销渠道进行调整可能是因为出现了以下几种情况：在某些情况下，制造商与分销商的矛盾冲突可能会很激烈，这时候，就必须改变渠道模式才能解决这些矛盾；一旦制造商失去了分销商的支持，也需要设计一个全新的渠道；制造商和分销商都与中间商沟通困难，在这种情况下，市场营销者也需要重新考虑设计渠道。
商业经营业态的变化需要企业对原有的营销渠道进行调整。商业经营业态的不断变化使企业必须考虑选择更有效的分销商类型。比如，大卖场在一些城市中蓬勃发展起来的同时，百货零售业态相对萎缩，这时候，企业就必须考虑调整渠道结构，尤其像食品、日用消费品等，渠道结构的变化非常快。
企业外部大环境发生变化需要企业对原有的营销渠道做出调整。环境的改变可能是有关经济、社会文化、竞争格局、技术进步或法律规定等方面的改变。这些外部环境发生变化后，如果不对原有的营销渠道进行调整，往往会跟不上形势，就会使将来质量极高的商品滞销。
（第二节）渠道设计原则
像做其他任何设计一样，营销渠道设计同样在一定的原则的指导下进行。营销渠道设计的原则直接影响着渠道建设的成败。任何渠道的设计者在设计营销渠道之前都应该明白自己的设计应该沿着什么方向进行。一般来讲，营销渠道的设计原则主要有以下几个方面：
畅通高效原则
渠道选择的首要原则就是畅通高效。畅通高效的营销渠道模式，不仅是要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且还应努力提高企业的营销效率，争取降低营销费用，以尽可能低的营销成本获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。也就是说，商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量营销效率的重要标志。
任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。畅通的营销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好地通过尽可能短的路线，以尽可能优惠的价格投放到消费者方便购买的地点。
覆盖适度原则
随着市场环境的变化及整体市场的不断细分，原有渠道已不能达到厂商对市场份额及覆盖范围的要求。而且消费者购物偏好也在变化，他们要求购买更便捷，更物有所值，或更有选择余地。在这种情况下，制造商应该深入考察目标市场的变化，把握原有渠道的覆盖能力，审时度势，对渠道结构做相应调整，勇于尝试新渠道。
微型案例：固特异公司的营销渠道的覆盖适度固特异公司是世界闻名的轮胎制造商，专业的轮胎经销商一直是固特异公司的营销渠道。随着世界经济的迅速发展，固特异公司为了满足消费者购买更便利的要求，决定授权西尔斯、沃尔玛等大型零售商及轮胎折扣商店来销售固特异轮胎。固特异公司的这种做法触犯了经销商的利益，经销商们纷纷找其理论，最终不得不诉诸公堂。但固特异公司认为市场环境在变化，原有渠道已根本无法满足厂家市场覆盖能力的要求，最终尽管固特异公司做出了很大的让步，但仍然坚持采用新渠道，同时摆脱了对经销商的依赖。
新渠道有两种含义：一种含义是指全新的渠道形式，如利用国际互联网销售、依处方邮寄药品等新的销售途径。另一种含义是指渠道本身早已存在、只是对该厂商是全“新”的，如上例中，固特异公司启用零售商和折扣商销售，这对它本身来说就是新渠道，而对其它厂商来说可能已不再是新渠道了。
渠道和产品、服务一样，也有产生、成长、成熟到衰退的寿命周期。曾经辉煌的渠道开始慢慢失去市场，同时，新的渠道形式不断涌现。因为不同国家或地区的表现与发展情况不同，所采用的渠道也不尽相同，比如，仓储俱乐部是一种会员制的仓储式商店，如今在北美地区已进入成熟期，但在我国却处在萌芽阶段，到进入成熟期还有一段漫长的道路。
在现在的这种市场氛围下，原来依靠单一渠道的厂商面对多元化市场，逐步开始建立起有主有次的多渠道体系，主要有以下几种做法：
知识要点：覆盖适度的主要表现向不同的渠道输送不同的品牌或产品系列。固特异公司正是采用了这种营销策略，为了改变过去依赖专业经销商的局面，它开发了一种低价位品牌作为其拳头产品的补充，通过大型百货店、连锁店销售。与此同时，固特异还充分利用了不同渠道的优势，增强了产品的市场渗透力。集中力量于厂商确定的核心渠道上，争取最大优势，在对原渠道进行整顿或收缩的同时，有选择地建立新渠道。比如，航空公司、酒店的主渠道是旅行社，但在竞争日益激烈的情况下，有的航空公司开始尝试通过在线电子系统来销售机票或开展报价服务来建立新渠道。在现有渠道内部挖掘，建立专业化渠道。在现有的渠道中选择几个专业性强的子渠道，把这些子渠道重新组合成专业化渠道，以发现并满足新的客户需求，服务于新的细分市场。比如，康柏电脑公司从原有经销商中选出几个最好的来销售本公司的新型的高科技产品，这样就能更好地为消费者提供专业服务。
在选择营销渠道模式时，企业不仅要考虑加快速度、降低费用，而且还要考虑及时准确送达的商品能不能销售出去，目标市场是否能被较高的市场占有率覆盖。如果考虑到这些，就不要一味地强调降低营销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足。成本要在规模效应和速度效应的基础上降低。在选择分销渠道模式的时候，应该尽量避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
稳定可控原则
畅通有序、覆盖适度是营销渠道稳固的基础。企业的营销渠道模式一经确定，便需要花费大量的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般不会轻易更换渠道成员，也不会轻易转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能提高渠道的经济效益。
影响营销渠道的因素总是在不断变化的，一些原来固有的营销渠道难免会出现一些不合理的问题。这时，就要对营销渠道进行调整，以适应市场的新情况、新变化。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。
协调平衡原则
企业在选择、管理营销渠道时，不能只追求自身的效益最大化，忽略其他渠道成员的局部利益，而应合理地分配各个成员间的利益。渠道成员之间存在着合作、冲突、竞争的关系，如果这种关系协调不好，就会使整个渠道出现问题，这就要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、有效地引导渠道成员进行充分的合作，鼓励渠道成员之间有益、良性的竞争，解决矛盾，确保总体目标的实现。
发挥企业优势的原则
为了争取在竞争中处于优势地位，企业在选择营销渠道模式时要注意发挥自己各个方面的优势，将营销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。营销渠道不可能是一成不变的，在企业不同的发展阶段，营销渠道的设计有所不同。不同发展阶段营销渠道的设计应该本着求新、求变的原则，根据竞争、市场的发展、消费者的变化和个性化需求，不断加以调整，使营销渠道和企业、产品、品牌共同进步。
接近消费者的原则
接近消费者就是和消费者面对面，即抓住终端。所以，营销渠道始终是跟着消费者走，消费者在哪里，营销渠道的触须就应当伸到哪里，这是营销渠道设计的基本原则。远离消费者的营销渠道是不切实际的，不可能给企业带来效应。麦当劳、肯德基的营销渠道设计就应用了接近消费者原则。宜家在中国的成功也说明了这一原则的重要性。
微型案例：宜家的产品定位在宜家创建初期，坎普拉德就决定宜家要与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。也就是说，宜家要满足很多不同的人的不同需要、品位、梦想、追求以及财力等。针对这种情况，宜家把产品定位于“价格低、精美、耐用”的家居用品。在欧美等发达国家，宜家成了面向大众的家居用品提供商。宜家凭着物美价廉、款式新、服务好等特点，在这些国家受到广大中低收入家庭的欢迎。宜家进入中国之后，对市场定位做了适当的调整，宜家的上层主管认为：中国市场虽然很大，但消费水平普遍低于其它发达国家，中国国内原有的低价家具生产厂家竞争激烈已经接近饱和，市场上的国外高价家具当然很少有人问津。经过仔细研究，于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。1997年，考虑到儿童对于家居用品的需求也很大，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，这其中还有一个原因就是这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。由儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时，IKEA还利用儿童帮助评选出优胜产品。在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅还专门备有儿童食品，所有这些都得到了孩子们的喜爱。
携手共进原则
携手共进原则指的是企业和经销商共存共荣，这一原则体现在分销渠道的设计中。企业看中经销商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业则是看到了企业、产品将给自己带来的利润和市场空间，两者只有携手共进，才能使双方健康成长，并逐步壮大。
精耕细作原则
随着市场覆盖面的扩大，需要对营销渠道精耕细作，如果缺乏管理，营销渠道出现危机则是必然的。在竞争越来越激烈的今天，保证网络的正常运转和健康发展是非常重要的。在精耕细作原则下，所有的管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。
下面，我们再来看一看渠道设计的参数。
在设计市场渠道的过程中，市场因素成了渠道设计揣摩的关键所在。由于市场因素在渠道设计中十分重要，这一节将对其进行简单的阐述。
